因此針對國有商業銀行的整體發展計劃，就人力資源管理這一問題提出了相關的策略。首先應該製定出一個總體的計劃，從績效、人力資源總量、素質、員工滿意度進行分析，然後采取擴大、收縮、改革、穩定等策略予以分別實施。麵對人員老化或流失的情況，要結合人員的渠道、甄選、流動、聘任等方麵進行通盤考慮。在人員使用這一環境中，要針對不同的環節采取不同的策略，通過編製設定、結構優化、績效改革、崗位交流等形式開展變革與創新。同時結合內外部的教育培訓資源，在積極開展崗位業務知識技能培訓的同時，密切關注並提升員工的自身素質。
在國有商業銀行的管理體係中，進一步強調人力資源管理的戰略地位。現今的國有商業銀行紛紛將原有的人事部更名為人力資源部，這一更名不僅僅體現在對人力資源這一概念的認同，更應體現在將人力資源管理部分提升到決策和戰略層麵，發揮出人力資源的規劃性以及輔助決策性。要明確人力資源的功能和職責，要發揮出人力資源組織、監督、激勵、控製和協調等職能。要完善人力資源管理的規劃，設計人力資源管理的流程，實現人力資源和銀行發展的融合。
國有商業銀行作為一類較特殊的企業，在開展人力資源管理的過程中，麵臨著曆史因素、地域因素、風險因素、規模因素等多方麵的製約。絕大多數國有商業銀行已經通過建立相對完善的人力資源管理係統，為日常人力資源管理打好基礎。以人力資源管理係統為抓手，在強調銀行人力資源整體共性的同時最大可能地發揮每位員工的個性特長。開展全麵的績效管理、評價反饋，督促培養員工的自主意識以及主人翁意識。在績效管理考核過程中，不僅僅將工作業績情況作為考核的主導因素，而應兼顧員工的態度、品質、能力與理念。設計契合銀行總體發展方向的績效管理製度，不僅僅是為績效薪酬的分配提供依據，更是為員工指明自身的發展方向，幫助銀行更有效地開發人力資源。加強對人力資源的培訓投資，不僅僅投資於容易衡量或反饋見效周期較短的業務技能類課程，也應兼顧投資於部分難以衡量或反饋見效周期較長的開發類課程。麵對飛速發展的社會經濟及科技水平，銀行業務早已不再僅僅限於原有的櫃麵存貸款業務，新渠道新產品層出不窮，而與此同時，對於銀行人員的業務水平及人員素質也提出了更高要求，伴隨著創新業務出現的也往往是人員操作的風險點。培訓過程中，要注重引導員工確立自身的職業生涯錨，確立員工作為金融從業人員所絕不放棄的正確態度與價值觀，更深入地促進員工工作的積極性和意識，這對於員工自身素質的養成和能力的提升也是非常有益的。
總之，國有商業銀行的發展和人力資源的管理是密不可分的。從某種意義上來說，人力資源的管理水平決定著國有商業銀行的發展前景，加強人力資源的管理要從長遠的戰略眼光出發，並從現實的構架設計、團隊建設、人員培訓、績效考核、薪酬待遇等方麵為抓手，將人力資源管理切實有效地納入到銀行日常管理工作當中，讓員工能夠樹立一個積極工作的態度和認識，能夠真正地做好員工的本職工作，發揮出人力資源的基礎決定性作用，從而為國有商業銀行的發展打下堅實的基礎，
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