三、培訓改進工作思路
1.構建係統的培訓開發體係
第一，內訓師培養與課程開發。計劃到2017年聘任的I級、II級內訓師總規模達到180名，通過試講、評審、獨立授課、課程實踐，逐步形成內訓師團隊的精品課程係列；內訓師專業著重向國際業務、核島業務、非電工程領域拓展，加速這些領域的課程培訓開發，主營業務中已鞏固的領域可適當縮減比重。
第二，知識庫完善與後續開發。計劃到2017年知識庫課件總量達到1000份以上，重點豐富基礎操作、經驗積累類的知識庫課件，配合公司戰略規劃，將國際業務、核島業務、非電工程領域作為知識庫重點完善部分。
第三，建立並完善分類分層的專項培訓模式。在已經建立的公共課輪訓製度基礎上，增加對新提拔及儲備中層管理/主管人員管理能力提升培訓、生產一線班組長培訓。促使人才選拔後帶隊管理技能引導與培訓相結合，確保專項培訓服務於公司全梯隊建設。
第四，重視海外與核電人才培養工作。加強海外施工與國內施工經驗交流對比，積極做好海外投標、海外成本管理、海外技術管理以及英文寫作等方麵的培訓工作。
第五，確定員工的職業發展規劃。建立從新員工入職到不同階段的全過程培養跟蹤體係，具體見下圖。
第六，構建網絡學院，拓寬培訓平台，打破地域限製，實踐自主培訓，使全員培訓理念得到充分落實。
第七，豐富培訓課程與培訓方式。如定期（如按季度）邀請國內外企業管理、金融投資、電力工程等行業高端人士麵向公司各層級管理人員開展培訓，開展國內外同行優秀企業對標交流學習等，以達到“拓寬視野，更新理念，加快發展”的培訓目標。
第八，重視培訓前策劃，嚐試建立培訓投入產出評估模型，通過可測量指標與數據科學地指導未來培訓工作的策劃開展。
2.建立適應總公司戰略發展、與培訓取證目標相配套的激勵模式
第一，實行“誰使用、誰出錢”的原則，即總公司或各二級單位在使用員工資質證書期間，每月按照一定標準給予證書使用費用，既減輕了總公司的成本壓力，又可以通過長期激勵調動廣大員工的取證積極性。
第二，積極與集團人力資源部及培訓中心溝通，爭取到一些有關總公司的有利政策。如：設置社會通用工種專業，新增與總公司發展相關的新能源、燃氣輪機專業等，充分利用培訓資質，逐步將培訓工作拓展到分包隊伍，並麵向社會不斷擴大培訓招生規模，打造建成總公司培訓中心，逐步實現獨立盈利。
3.培養一支年輕化、綜合型及執行力強的幹部隊伍
第一，建立科學規範的黨政幹部選拔任用機製。采用競爭上崗的方式進行，建立和完善以業績為導向的幹部考核機製及群眾監督幹部的管理機製，推進幹部試用期及任職期滿多維度測評製度。
第二，適時選拔有潛力的年輕骨幹分階段放在具體崗位上進行培養，為培養對象設置針對性的培養計劃。計劃到2017年，總公司40歲以下中層管理人員占45%以上，具有崗位交流經曆人員的占30%以上。
第三，做好中層管理人員監督考察工作。對於個別業績、表現和執行力不佳的中層幹部設置退出機製和舉措。
第四，建立一支素質優良、結構數量合理、上下銜接的後備人才隊伍，加強後備人員崗位交流力度，每年確定25%左右後備人員進行針對性交流。
第五，完善主管層次人員的培養機製，加強對主管層次人員的培養力度，有選擇性地進行主管人員多維度測評，幫助總公司基層骨幹員工更好更快成長。