三、企業文化衝突
不同國家、不同民族的語言、傳統、性格、宗教信仰和生活方式等差異，必然造成跨國並購雙方在人文環境、經營理念、管理體製和行為習慣等方麵的不同，而且被並購企業的企業文化也並不會因為並購而立即消失，反而會較長時間影響並購後員工的心理和行為模式。因此，跨國並購不僅存在並購雙方自身的文化差異，而且還存在並購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化衝突。聯想與IBM的文化衝突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的衝突，又有聯想文化與IBM文化的衝突。IBM、聯想都是具有各自成熟的企業文化的企業，IBM最重要的信念是尊重個人，重視公司內每一個成員的尊嚴和權利，充分調動員工的工作積極性，而聯想的核心理念是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中。前者強調個人價值，鼓勵個人創新；後者注重員工對企業文化的遵從，兩者截然不同。跨國並購後，員工會因文化理念上的差異而產生文化衝突，引起價值觀、思維方式和行為習慣等不能相互理解、接受和認同，導致企業文化難以融合。
四、薪酬製度差異
在並購初期，並購方為盡可能地留住被並購方的員工，通常會采取保留原公司薪酬製度的做法，但由於國外公司的薪酬製度與國內公司薪酬製度有較大差異，不僅很難保持內部的公平性，會對國內公司員工造成較大衝擊，而且長期維持這種狀況，也不可避免地會給企業帶來成本上升的壓力。聯想和IBM的薪酬製度存在很大的差異：首先，兩者薪酬福利的內容不同。聯想的薪酬福利主要包括工資、獎勵、認股權和福利等四個方麵；而IBM的薪酬福利主要包括基本月薪、綜合補貼和津貼、各種獎勵以及住房資助計劃、醫療保險計劃、退休金計劃、帶薪休假製度、員工俱樂部等。其次，兩者的調薪製度也有著很大的區別。聯想更加注重理性以及量化的調薪製度；而IBM則更加人性化，除了將薪資調整量化為具體的指標外，還采取了一係列的浮動人本方法。
參考文獻
[1]郭麗君.“走出去”成就“雙贏”[N] 光明日報，2013-01-15
[2]裴學成，楊葉倩.跨國並購中的文化整合——以聯想並購IBM 個人電腦事業部為例[J].中國市場，2013（3）：67-74