我後來建議劉全勝盡快將內部的各項基礎性製度建立起來：“你說了不算，相總他們說了也不算，製度說了算。”可是他卻責怪我是在搞泛民主。
劉全勝是我見過的國企領導人當中少有的拒不收受下級送禮之人。下麵的人來給他送禮，他要麼原封不動又退回去，要麼加倍地償還，讓送禮的人送禮之前猶豫再三。在這個物欲橫流的時代，送禮已經成為一種風尚乃至約定俗成的規則，很多見不得人的齷齪勾當都冠冕堂皇地披上一層“禮”字的光鮮外衣來為自己鳴鑼開道，他的獨樹一幟顯得更加難能可貴。當領導幾十年，從未聽任何人說過他的任何一位親戚來找他向企業伸手做過任何一筆生意。政工型幹部嚴於律己、防微杜漸的本色在他的身上得到了近乎完美的體現，國企幹部像他這樣做到公私分明、纖塵不染的幹部可謂鳳毛麟角。但是他的人身修養並沒有通過組織行為來固化，他的言傳身教也注定無法把這種自束力移植和傳播到每一個人身上。鶴立雞群，並無法改變雞群的自然屬性。正因為如此，他越是纖塵不染，越是顯得勢單力薄、孤掌難鳴。而這恰恰是他所暴露出的缺陷，因而盡管他為人正直，管理思想卻難脫窠臼。
有一次劉全勝從大公司內刊上看到一篇文章，介紹東山幹部評議實行“三三四製”——按照群眾評議三分、中層領導互評三分，公司領導總評四分的比例，對幹部的公聘、年度任期和廉政工作進行考核，“優勝”者經營獎獎勵10%，“不稱職”者經營獎扣減20%，連續兩年不稱職者進行誡勉談話。覺得很新鮮，非常羨慕地對我說：“這個辦法好。”“三三四製”是東山實行公司製的產物，我當然是再熟悉不過了。來到化工公司後，看到這裏的幹部管理製度幾乎是空白，幹部作風又一團糟，也覺得這個作法值得借鑒，便模仿著寫進了他的工作報告，就差沒有注明“三三四製”了，可他看過之後並未產生共鳴，反而矢口否決了我的提議。
還有一次，他當著我們的麵，對生產科的喻科長破口大罵：“生產科的人個個肥得像頭豬。”弄得喻科長下不來台，並當場與他頂撞起來。喻科長的一位親戚在銅業公司總部當處長，仗著自己後台硬，平時工作很懈怠。
由於沒有健全的體製，他隻能陷入人管人的怪圈，寧願讓自己去得罪人，而從沒有想著如何讓製度來得罪人。
在生產經營方麵也是這樣，他總想著盡快建立一套屬於自己的製酸係統，借助外力來改變現狀，卻沒有過多地想著如何向內使勁，通過內涵式發展產生質變，促進企業的外延擴張。
對化工公司的內部情況，PP公司了如指掌。一年過後，劉全勝也被調離化工公司，到另外一家企業擔任專職書記。