創新每天都在發生，並且呈現出不同狀態。最原始的創新往往是一種無意識的自發行為，為了減輕工作負擔而進行的一些局部改進，是一種相對獨立的個人行為。中間層次的創新模式，主要是針對生產過程中的難點所組織開展的技術攻關。尤其是一些大的改進項目，僅憑一、二個人的力量是遠遠不夠的，必須群策群力，所以上升到了有組織的集體行為。選礦車間那一年成績較為突出，先後實施了碎礦振動篩改造、提高銅回收率、精礦水份攻關、4號泵電機葉輪改造等4項攻關，創效166.4萬元。為推動創新活動的開展，車間及工段領導主動與職工打成一片，把職工群眾的集體智慧合力作為開展技術創新的動力。對基層工段和班組報請的項目，車間領導都及時深入現場進行反複論證，嚴格把關，確保了項目實施的可行。在成績麵前，車間領導不爭功、不搶功，優先把榮譽授予給了在開展創新活動中的有功人員，不讓技術攻關能手們做“無名英雄”。那一年車間上報的2名公司級勞模，都是在技術創新方麵作出突出貢獻的創新領頭人。技術創新活動的開展也使車間幹部職工嚐到了甜頭，生產由被動轉為主動。
我一直想把這種創新模式提升至最高階段，用製度化手段來形成一種長效機製，為職工搭建一個既學又幹、學與幹良性互動的競爭平台。鼓勵職工立足崗位、大膽創新，苦幹的同時還要學會如何去巧幹，努力提升職工動手能力中的知識與科技含量，進而推動企業的技術進步，實現被動型創新向主動型創新的轉變，扭轉長期以來千軍萬馬過獨木橋的局麵。沒想到這卻與大多數為官者的意願相悖，因為創新是要產生改變的，而領導們最忌諱的就是變化，任何細微的變化都有可能會危及到他們，所以他們恨不得時間能永遠定格在某一瞬間。如果不是因為年齡的限製，這種超穩定狀態也許會被他們一直帶進棺材裏。
企業家本應是管理創新、製度創新、技術創新的組織者，擔負起推動社會進步的曆史責任，把知識轉化為生產力。然而很多國企的領導者們卻害怕變革，他們一旦功成名就，企盼的唯一變化就是自己能繼續往上爬一爬，即使爬不上去也沒關係，保持現狀就好了，所以穩定大於一切。創新隻是他們用來粉飾自己的噱頭，不求有功，但求無過便成了他們極力推崇的中庸之道。正如魯迅所言：“曾經闊氣的要複古，正在闊氣的要保持現狀，未曾闊氣的要革新。”
正是因為求穩怕變思想在作怪，他們根本無視群眾的創造，對廣大群眾的勞動成果視而不見、視若無睹、置若罔聞。
當時發生了這樣一件事情，更是讓我義憤填膺。