過去在內地國企，無論是個人寫稿還是企業出刊，隻諱惡揚善。我剛參加工作時，寫了一篇帶有傾向性的小言論，都遭致領導的攻訐。所以到了南方後，也因循此理，通篇都是唱讚歌。沒想到龍仲凱董事長看過之後，連忙問我：“怎麼都是好的，問題呢？問題在哪裏？”在國企呆長了，隻知道領導們全都是諱疾忌醫，所以一下子適應不了南方的方式。不過從那以後，再出刊時都要夾雜些有針對性的批評文章。
接手後的第一期月報，由於時間倉促，幾乎所有的稿件都是由我一人獨立完成，這當然不是一名合格總編之所為。為了吸引投稿，從第二期開始，相繼開辟了“要聞擷萃”、“‘我在香江’有獎征文”、“香江論壇”、“主管天地”等欄目，還按不同的稿件類型核定了每字的稿酬標準。於是陸續開始收到些基層讀者來稿。但來稿質量都很低劣，基本上是由我改頭換麵才能登大雅。於是從第三期開始，就著手建立起通訊員網絡，並準備籌辦一期通訊員培訓班。將辦公室的一名勞資員任命為責任編輯，內部宣傳網絡的雛形基本建立起來，還計劃編纂企業大事記等。
到“香江”工作了一段時間，總覺得內部管理有些淩亂。一方麵是因為當時企業正處於上升通道，急於擴張，在量與質發生衝突時，一味隻注重量的積累，而忽視了質的提高。另一方麵，當時關貿總協定談判正的進行之中，民營航空貨運業的業主們都非常擔心中國加入WTO後，生存空間會受到國際物流巨鱷的擠壓，危機感徒增，所以不斷在開發新業務，主要精力都放在外麵，而忽視了企業內部的基礎管理，加上很多民營企業的人員流動率過高，工作就更缺乏連續性。航空貨運公司的貨物傳遞，中轉環節本來就多，物流公司為了降低中轉成本和時間，一批貨物的進出，往往要經過收貨公司、航空公司、到達地公司等數家鬆散型企業的合作才能完成。中間任何一個環節出現紕漏，就會出現丟貨、拉貨。盡管設立了查詢部，但仍無法避免各類問題的發生。加上未能建立一套完整的製度體係來支撐，難免會出現政出多門、多頭管理、工作脫節等現象。那時公司正開發雲南、新疆業務，隨著業務量的不斷提升，過去的很多包板、包廂業務都改為包艙。付幼斌經常外出，龍仲凱又很少過問公司的事情，兩位老總都不在公司時，群龍無首，各部門就像放了鴨子，工作自然懈怠很多。付幼斌後來想讓辦公室擔負起督促部門工作的重責，辦公室自然無力回天。他後來又決定成立銷售部，寄希望於通過管理職能中心的轉移來實現內部管理的井然有序，又陷入了魏少倫曾經犯過的以人夷人，而不是製度來節製人的誤區。
我意識到這一點後，在《香江月報》“每月論壇”上發表了一篇《質與量》的言論，意的委婉提醒老總。質與量是一對與生俱來的死對頭，但隻要管理方法得當，是能夠實現矛盾的對立統一。可是我並不知道，南方老板講求的是效率，他們需要的是直言不諱的諫諍，而不是拐彎抹角來訴衷腸。
盡管後來兩位老總也意識到加強內部管理的重要性，並開始著手引進ISO和5S管理。還請來了專業谘詢公司作指導，指定了專人來負責這項工作。但由於種種原因，推進起來仍十分緩慢。
我一直以為沿海是企業和企業家的世外桃園，沒想到沿海的許多企業也和內地企業一樣，矛盾與問題重重。甚至也和內地企業一樣拉幫結派，一般都是以省界為限。同一個省份的人彼此親密無間，工作大行方便之門，對待外省份的人態度就生硬得多。
一次，付總讓我全權處理一件棘手的事情，一個叫威亞達的公司委托我公司地運部代運一批他們生產的防火板，地運部又把這批貨物委托給了另外的一家物流運輸公司。沒想到那一家公司卻在轉運途中不慎將防火板的外包裝弄破，導致防火板受損。於是威亞達投訴到我公司，要求賠償他們兩票貨物的全部損失共計3000元。我當時找到地運部主管了解清楚事情的全部經過後，覺得主要責任是在運輸貨物的一方，就責令地運部用一周時間到負責運輸貨物的那家公司去追討和投訴，希望能將公司的損失降至最低。沒想到這卻與付總的意圖發生了衝突。
付總得知了事實的全部經過後，認為兩家公司應各損失一半，對內則重點追究地運部門的失職。
當時沿海正流行“A管理模式”，李想曾極力向我推薦此書，到廣州後不久我就專門買來一本仔細研讀。正讀到“延緩半小時問責”一章，意思是說限期的工作責任不能按時追究，而應延緩一個周期，給雙方一個緩衝的餘地。所以就按它上麵所描述的那樣，延緩了一周的時間給了地運部，希望盡可能多地追討回一些我方損失。必要的時候，甚至不惜啟動司法程序，嗣後再酌情追究地運部門的責任。我將自己的處理意見告訴付總後，沒想到付總卻固執己見，堅持按自己的主張來進行，並在不久後將地運部主管辭退。