封餘雖然是香港大學畢業的，但是學的並不是企業管理，而是金融方麵，他的管理知識都是跟著周年瑁學的，而安居公司的義務相對單一，周年瑁將調查處作為事件的分析處理中心了，也就沒有組建智囊團，所以封餘對這一塊完全不懂。
“什麼智囊團？像政府部門智囊團一樣的嗎？”
李世玉點了點頭：“差不多吧，這每一個人的時間精力，知識都是有限的，隨著公司越來越大，事情越來越多，一個人是很難管理過來的，這個時候智囊團就應運而生了，這一點在國外的這些公司體現得特別突出，美國鋼鐵公司創始人卡內基曾說過“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，隻要留下我的成員，4年後我仍將是一個鋼鐵大王。”喜歡與別人共同創造財富、分享財富的卡內基可以說是智囊團這一原則的倡導者。”
“1982年，比爾·蓋茨登上了美國《金錢》雜誌的封麵。雜誌這樣評價道：“你可以喜歡他，也可以憎恨他，但你不可以忽視他。”的確，這個象征高科技精英的符號人物已經並繼續主導著一個嶄新的時代。
如今，已經沒有人可以否認蓋茨與微軟的成功，優秀的人才無疑是蓋茨能夠迅速稱霸軟件市場的法寶。在一次接受記者的提問中，比爾·蓋茨做出了回答：是微軟公司的智囊深度，是微軟的人才優勢撐起了一個時代。
蓋茨的回答說明了一個真理。他總是衷情於智囊工程師而不是市場經理或者其它總裁，智囊團才是幫助他設計公司對策和產品的真正行家。從微軟的最初發展階段，蓋茨就意識到了一點，當時他就采納了查爾斯·西蒙尼，一名施樂電腦專家的建議來幫助他發展一個文字處理係統。而這名專家如今已經成為了智囊團的成員之一。從1981年離開施樂公司，西蒙尼在接下來的10年中一直致力於微軟的應用軟件開發，Multiplan、Word、Excel等都是在他的指導下開發成功的，他被譽為“微軟首席程序大師”。
微軟的智囊團是一個新老混合的團體。成員包括公司的最高層領導、高級開發員和程序經理，核心大約由10來個人組成，他們管理關鍵產品領域和負責公司新的舉措，組織非正式的監督組來評估每個人的工作。
除此之外，也有許多在各個項目工作的高級技術人員，組成了智囊團的外圍；一些人還是公司的元老，從微軟建立之初便一直在這兒工作，然而越來越多的成員來自對手公司或者是個人計算機領域之外新技術方麵的專家。這些主導微軟操作係統和因特網發展戰略的專家，曾幫助蓋茨，把微軟的事業推到巔峰。雖然他們當中，有些人已經離開了微軟。