從2012年萬達電商宣布組建，到今年6月，三年，兩任CEO、兩任COO出走，中層流失率超過50％。從最初200萬元年薪招聘CEO，到今年6月流的年薪800萬元，除了感歎萬達真有錢，我們看見的是萬達對電商業務的不滿，是萬達電商高層的極度缺人。萬達電商，怎麼就成了燙手山芋？
龔義濤出任職務：萬達電商CEO
在任時間：2012.12——2014.4
主要任務：
幫助萬達電商搭建起O2O平台，製定O2O整體策略。
2013年底，萬彙網正式上線。
出走原因：
一手創建的萬彙網“格局太小”，並未達到王健林“大會員”、“大數據”的期待。
董策
出任職務：萬達電商CEO
在任時間：2014.8——2015.6
主要任務：
與騰訊、百度合作，進行智慧產品研發，製定未來技術研發目標，希望讓萬達地產項目插上“智能”翅膀，實現線上線下無縫銜接。
飛凡網在4月上線測試，部分萬達廣場實現智能化、與線上平台對接。
出走原因：
王健林期望以飛凡網為平台，建立全球最大的O2O公司。但飛凡網上線後未能實現期望的線上線下並行，萬達電商會員數量試運行期間超4000萬、2015年超1億的豪言壯語也顯得單薄無力，董策的能力受到懷疑。
劉思軍、馬海平
出任職務：萬達電商COO
在任時間：不足一年
出走原因：
二人在萬達電商的主要工作都是負責監督、管理公司每日活動，並直接報告給CEO。至於為何出走，或許也與“水土不服”、“不行就換”有著莫大關係。
互聯網人才為何水土不服萬達要做燒錢的互聯網項目，但到處都是自己的既得利益，所以不敢網上支付，不敢自建快遞、倉儲物流……矛盾的萬達電商找不到方向，CEO、COO們自然不能快速達到“賺錢”要求。你達不到要求，那就換能達到要求的人上，想快速見效的萬達隻有不斷換人。
作為傳統企業，萬達的決策流程也相對傳統，大事小事都需向領導逐級彙報、批準後方能執行，而且萬達集團對項目的流程管理又非常嚴格，新項目無法獲得“互聯網速度。”
萬達旗下業務盤根錯節，除非王健林親自調動，萬達電商的人無法推動萬達旗下各種資源的整合。龔義濤曾透露，從讓管理層明白O2O到底要做什麼，到說服公司其他人進一步推動進展，就耗時近一年。
對萬達電商頻繁的高層變動，王健林也有自己的道理：“以前招的一些互聯網人隻是在賣東西。”在萬達的發展規劃中，電商並不是單純的銷售導向，它承擔著“將萬達廣場客流轉化到萬達會員體係，然後挖掘會員數據，做金融、文化、體育等產業”的任務，這有別於傳統的電商概念。想找到合適的“大帥”，萬達電商還有很長的路要走。