基於節約成本因素實施“雙總部模式”的企業其優勢得到所在區域的政府、社會的特殊政策支持、降低各項成本支出，風險是當人事造成較大變動，處理不當，有可能會造成員工的大量流失，工作協調時溝通難度加大。典型企業是國投瑞銀和寶鋼集團。寶鋼集團隨著貿易規模的迅速增長，資金需求擴大，融資成本不斷攀高。為此，在香港成立寶鋼資源（國際）有限公司，利用香港平台融資，推行跨境人民幣結算，明顯降低融資成本。
實施“雙總部模式”的核心問題
不管基於哪種驅動因素，企業實施“雙總部模式”要重點考慮以下四大核心問題。
首先根據企業的發展戰略，明確各總部的職能定位，做到清晰、合理、互補，避免交叉重疊。根據不同的發展要求，第二總部的定位和功能主要有以下五種：技術與研發中心、後援服務與運營中心、地區決策和投資管理中心、市場營銷中心和生產製造中心。各成功案例的各個總部在功能定位上均有清晰的界定，如中國平安集團深圳總部定位為戰略規劃、資本運營中心，上海總部定位為產品研發、後援服務和運營中心；寶鋼集團國內總部為境內資源與貿易中心，香港總部為境外資源與貿易中心等。
第二設置合理的組織，包括組織結構、法人治理結構和權責體係等。依據職能定位設置合理的組織結構，支撐戰略的有效實施，保障決策權的清晰定義、核心流程的清晰合理。根據具體情況采取獨立的法人治理結構，獨立核算，避免重複計稅。以戰略和職能為導向，製訂一體化的權責體係。
第三構建完善的人力資源體係，重點考慮各總部功能、定位、地域等因素，明確人員結構、人力資源權限以及履責和考核。
第四建設高效的溝通機製，可采取多種手段，解決雙總部模式下在時間和空間上的溝通障礙，如建立統一的OA係統、建立遠程視頻會議室、IT電子化審批、存檔無紙化辦公等方式，實現溝通的順暢、決策的高效。
整體來看，“雙總部模式”在特定的條件下，解決了企業的跨區域管理問題，但依然存在著管理跨度增加、管理協調力不強、管理融合難度大等問題，具有一定的經營風險。企業在考慮實施“雙總部模式”時一定要結合自身的企業性質、戰略布局等因素，充分考慮標杆企業的局限性，製訂符合自身現狀、利於長遠發展的管理高效、組織合理、溝通和諧的“雙總部模式”。