1.提高能力，善於溝通。財務委派最大的難處是受派公司能接受委派財務負責人，這就需要財務負責人有很高的業務水平，他的到來能為所任職公司提高財務管理水平，發揮財務對經營決策的支持作用，給公司領導出謀劃策，勢必有利於委派工作的開展。因此，作為委派人員，首先個人業務能力要強，專業知識要豐富；其次要善於溝通，公司管理畢竟是一個團隊作業，財務工作需要其他部門的支持和配合。
2.理順關係，融入企業。雖然委派財務負責人是代表集團行使監督職能。但是在實際工作中，委派人員要清醒地認識到，自己是所任職公司的一員，應該為這個公司的經營發展發揮個人才能。隻有理順與所任職公司的關係，將自己融入這個企業，才能發揮財務負責人委派製的最大功效。
3.主動服務，堅持原則。作為被委派的財務負責人，既要對集團公司負責，也要為所任職子公司爭取最大利益，在很多問題的處理上要照顧上下兩方麵。事實上，委派財務負責人所做的努力往往得不到雙方理解，畢竟多贏的方案很難找到。因此，作為被委派人員，首先工作要主動，同時，更要堅持原則。
（二）從集團公司角度來完善財務負責人委派製度
集團公司是財務負責人委派製度的製定者，製度的設計關係到執行的效果。從目前實踐來看，我們認為還可以從以下幾方麵完善財務負責人委派製度。
1.因地製宜，采用不同的會計委派方式。“委派製”是一種行政管理行為，委派形式也有多種方式可以選擇。對於管理複雜、核算及監督工作量大的大中型企業，委派會計人員可適當地多一些，具體委派對象可以包括總會計師、財務總監、會計機構負責人或主管會計以及財務總監與會計機構負責人相結合等，必要時還可委派出納會計；而業務量相對小的企業，其本身需要的會計人員不易過多，委派人員可僅限於會計主管。
2.對委派會計人員建立嚴格的工作業績考核製度和合理的獎懲製度。對委派會計進行工作業績考核不但要涉及其是否履行業務監督職責，還應將被服務單位一定時期的實際業績納入考核範圍。考核業績的好壞直接與其經濟待遇相掛鉤，使委派會計既能夠履行監督職責，又關心單位的經營管理，提高委派會計工作的積極性和主觀能動性。
3.強化集團對委派公司經營層管理，確保委派製度得以貫徹。在集團化公司，子公司經營層也是由集團任命，並被賦予一定管理權限。因此，為提高財務負責人委派製的作用，集團應強化對委派公司經營層的管理，從業績評價、考核製度、獎懲辦法等方麵著手，提高子公司經營層對財務委派工作的認識，便於委派財務負責人工作的展開。同時，為提高財務委派的監督職能，有條件的公司可以將委派的財務人員作為財務總監，進入委派企業的領導班子，更多地參與到公司的經營決策當中，讓委派財務對整個經營層產生影響力。
4.明確委派財務人員的責權。作為委派財務人員本身，也要在製度中明確他們的職責和權限，以及與集團、被委派公司之間的管理關係。委派財務負責人的責權可以按照所任職公司的規模、被任命的崗位區別對待。對小型企業，委派財務人員的權限可以明細化、具體化。對於大中型企業，委派財務人員的工作重點則應該在財務管理、內控管理以及風險管理等方麵。
參考文獻
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作者簡介：劉傑（1978-），男，江蘇寶應人，就職於南京市交通集團，研究方向：財務管理。
（責任編輯：唐榮波）