第一個層次：如何通過宏觀管理實現對子公司的控製？在實際運作中，首先，城投集團可以通過以下方麵實現在治理中預埋下母公司意圖的目的：如子公司章程修改或對章程細則的製定權；子公司董事會搭建，運作的控製；子公司董事會監事會的議事規則與決策程序；專業委員會或谘詢委員會的搭建與運作；董事會與經理層分權界麵，指揮，決策及彙報管理；跨層次治理的實現。其次，城投集團通過戰略管控、製度體係輸出、知識，能力輸出，平台共享、建立內控體係、建立風險管理體係實現對子公司的宏觀管理與控製。
第二個層次：如何通過組織體係整合實現對子公司的控製？所謂組織整合，就是集團組織架構的設計，通過組織架構的設計實現母公司對子公司的管控。城投集團的組織整合最終應體現在五個方麵：一是集團產業板塊，內部業務單位/部門的重組；二是內部治理結構和縱向管理分工的調整；三是總部管理職能部門的調整；四是各子孫公司法律架構的整合；五是所有業務單元產品與服務的整合。
第三個層次：如何進行管控子體係的設計？我們認為對於城投集團而言，基於治理與控製之上的管控體係本身設計不重要，最重要它是由戰略、財務、人力資源、組織、企業文化等職能管控子體係；以土地一二級開發、城市資產經營、工程項目建設等業務管控子體係；以及稽核、內控、風險、資產、審計等輔助性管控子體係構成。實際設計管控體係時，我們首先是明確選擇采用哪些管控子體係（包括常見類和其他類）；再次選擇每個管控子體係的細分職能和控製點；最後我們把每個管控子體係細分職能和控製點的實現途徑流程化、體係化，多個管控子體係最終彙合成集團管控體係，不僅具有操作性，而且可以複製、移植。因為管控子體係本身是個相對完整的模塊，所以管控體係對外輸出的時候可和可分，可以多補過渡。
上述主要從構建集團管控體係角度出發，提出解決城投集團管控問題的一些思路。在與城投的交流中，我們深刻體會到，很多城投集團處於這樣的發展階段，一方麵，“一放就亂，一抓就死”的兩難境地製約著城投集團的發展，另一方麵，集團公司內部管控係統的效能低下也加大了集團公司運營的風險。如何有效地進行集團管控，是每一個經曆資源整合後的城投集團當下正麵臨的問題，也是每一個追求做大做強，走可持續發展之路的城投經營者亟待解決的問題。解決好這一問題的關鍵是要厘清集團管控的本質，從理念上準確把握集團公司形成的曆史和發展的核心，在此基礎上明確集團公司內部各主體定位、理順相互間關係、規範各自的權責，建立科學的管控路徑，以充分發揮集團公司整合效應與協同效能。
（責任編輯：劉影）