在沃爾瑪快速周轉的流動資產中最重要的是存貨的作用，最近三個財年沃爾瑪公司的存貨周轉率為8.5。沃爾瑪公司的成功正是運用了供應鏈管理，降低了企業整體的經營費用，為其實施價廉物美的銷售策略提供了保證——擴大銷售額，提高存貨周轉率。其高效的供應鏈的保障是沃爾瑪擁有的僅次於美國軍方係統的電腦係統，沃爾瑪總部比微軟總部的服務器還要多。公司總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接，通過商店付款台激光掃描器將售出的每一件貨物自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會自動發出訂貨信號，並提醒商店及時向總部要求進貨；總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足，從而減少存貨風險，降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
（四）可觀的股東回報率
由於成本上漲、消費走低和電商衝擊等因素影響，目前全球幾乎所有實體零售業態的毛利率都在下滑，行業麵臨巨大壓力，但沃爾瑪公司的銷售毛利率卻保持了長期穩定，最近三個財年均高達25%。從曆史上看，1971年到20世紀80年代中，沃爾瑪的毛利率一直維持在接近30%的高水平；從20世紀80年代末到90年代初，沃爾瑪的毛利率出現了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個百分點；1991年後，沃爾瑪開始國際化擴張，毛利率重新得到提升；1992年，沃爾瑪的銷量首次突破400億美元大關，2013年達4 700億美元。這個數量級的提升完全可以使沃爾瑪在與上遊供應商的博弈中為自己爭取更多的利益。另外，沃爾瑪大力發展自有品牌，1993年產生了拳頭品牌“惠宜”。通過繞過品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠商，也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據統計，目前沃爾瑪的自有品牌占銷售額的比例已超過1/4。沃爾瑪崛起於折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂，之後毅然轉型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業一哥的地位。一根跌宕起伏的毛利率線，反映的不僅僅是沃爾瑪的企業戰略變化，也是整個零售行業的冷暖春秋。
最近三個財年沃爾瑪公司的銷售淨利率均為3.8%，雖然與大多數零售業水平相當，但沃爾瑪是壓價銷售，“天天低價”。沃爾瑪是“薄利多銷”這一中國古典行商理念的秉承者。正是由於高效率的供應鏈、物流等內部的運營管理，使得沃爾瑪能夠盡可能降低存貨占用的資金，加速存貨和總資產的周轉。同期，公司的總資產報酬率為9%，淨資產報酬率為23%，即公司提供給股東的回報是資產回報率兩倍多。究其原因就在於沃爾瑪的資金周轉快，可以在定價水平相對較低、銷售利潤率相對較低的情況下，仍然賺取可觀的淨資產報酬。沃爾瑪在秉承“天天低價”的理念下，能夠賺取顯著高於競爭對手的淨資產報酬，在惠及消費者的同時，為股東創造價值。
三、結束語
綜上所述，沃爾瑪公司的財務故事總結為：資產實力雄厚、收入及淨利潤增長迅猛、現金充沛、“快收慢付”和“先售後租”模式下激進的長短期財務安排及快速的資產周轉和可觀的股東回報率。但筆者對沃爾瑪公司未來的新業務布局表示擔憂。在目前電商逼宮形勢下全球大賣場業態都遭遇發展瓶頸，沃爾瑪作出業務調整，在關店止損的同時大力押寶於“流血式”競爭激烈的電商。雖然沃爾瑪在采購、配送等方麵具有很大的優勢，具備一般電商所欠缺的高議價能力，並且已經滲透到了大型社區之中，但是其自身倉儲不足已經成為阻礙其發展電商的短板。如何有效地整合線上與線下供應鏈，顯然成為沃爾瑪當前最大的挑戰。
筆者認為，沃爾瑪想要擺脫目前的倉儲困境，可采取當地采購的措施，提高采購效率，及時供貨，降低運輸成本。沃爾瑪還可與一些物流公司建立長期的合作關係，降低成本。此外，沃爾瑪還應進一步完善信息係統，內外部信息係統的緊密聯係不僅可以使沃爾瑪與供應商們每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，還能實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。隻有全麵努力方可續寫其全球零售業“巨無霸”的輝煌篇章。