未來收益折現法能夠比較全麵地反映一個企業的基本情況和盈利能力，並且考慮了時間和風險因素對評估結果的影響。而且以現金流量作為評價指標，能夠比較客觀地反映出企業的價值，不太容易受到人為的操縱和影響。其缺點主要是對企業未來財務情況的預測比較困難，並且貼現率r的值也難以確定。
二、企業購並後的整合策略
（一）戰略整合
戰略整合的作用就是要使被並購企業的戰略與收購企業的戰略能夠相互配合、相互兼容，以便兩者在一定程度上發揮出相互促進的協同效應。一般來說，並購活動完成以後必須首先對目標企業的戰略進行有效地整合，使它們能夠適應和符合整個企業大的發展方向和戰略，在這種情況下使目標企業擁有比之前更大的發展動力和能量，並有效地促進整合企業的發展。戰略調整的過程中，一方麵要重新規劃目標企業在整個戰略發展中的地位與作用，同時還要在此基礎上對企業的整個戰略構想進行適時的調整和改變，最終使整個企業中的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體係。
（二）業務整合
對目標企業的業務整合是建立在戰略整合基礎之上的。業務整合主要包括兩個方麵的內容：一是要根據目標企業職能作用和其與其他部門的關係，重新規劃設置它的經營業務和範圍；二是將目標企業中與本單位發展戰略不相適應的一些業務分擔給其他業務單位或者直接合並掉，並將整個企業其他業務單位的某些業務分派到目標企業之中。業務整合的直接出發點就是要提高企業整體的運行效率，加強各職能部門之間的協調和溝通，發揮規模效應和協作優勢。
（三）製度整合
製度整合在企業完成並購之後的發展和運行過程中起著十分重要的作用，直接決定著企業在未來一段時間內經營與發展活動的成敗。因此企業在完成購並活動之後必須重視對目標企業進行有效的製度整合。對目標企業進行製度整合可以分以下兩種情況來進行：如果目標企業之前擁有的管理製度運行良好且具有繼續存在的價值，則收購的企業可以在一定程度上對這些已經存在的製度不做大的改動，直接利用目標企業原有的管理製度，或者是將目標企業的一些管理製度與收購企業的相關管理製度結合起來，形成一套更為有效的企業管理製度；如果目標企業的管理製度存在很大的不合理之處，並且與收購企業的客觀要求相違背，那麼收購企業必須對其作出合理的變革，可以將收購企業的一些好的管理製度直接引入到目標企業之中，也可以根據目標企業的實際情況製定出更加合理有效的一套管理製度。需要說明的是，在大多數情況下新製度的引入和推行都會遇到很多困難和障礙，甚至是遭到一些抵觸行為。這些往往都是不可避免的，因此在實踐過程中，一方麵要注意新製度的合理性和對目標企業的適應性，同時要在管理製度運行的過程中全麵分析各種因素的影響，並及時作出相應的調整。
（四）組織人事整合
組織人事方麵的整合關係到很多人的切身利益，一旦處理不好，很可能成為許多矛盾的導火索，引發一係列問題。組織人事方麵的整合與戰略整合和業務整合存在很大的關係，必須全麵考慮，協同進行。組織人事整合可以從兩個方麵來考慮。首先，根據目標企業在並購之後的具體職能作用，設置相應的部門，並安排合適的人員；其次，更多的是對一些職能地位相同或相近的部門和人員進行合並，比如目標企業和收購企業的銷售、研發、法律和財務等部門和人員可以適當地合並。進行組織人事整合的目的就是要進一步降低企業的經營成本，提高運作效率，增加企業的經濟效益。
（五）文化整合
企業文化可以看作一個是企業軟實力的集中體現，也是企業經營活動中最為基本、最為核心的部分，甚至可以說企業文化能夠企業運作的方方麵麵。文化的整合在很大程度上可以說是一個相互吸收、相互磨合的兼容並包的過程。在這方麵，收購企業首先不能否定或者一味地試圖改變目標企業的企業文化，而應該抱著一種學習和借鑒的心態，深入分析目標企業文化的曆史背景和發展曆程，看到其優缺點，在此基礎上發現能夠進行融合的可能性和切入點，積極吸收雙方企業文化的優點，果斷地摒棄缺點，從而形成一種更為優秀、更利於企業戰略目標實現的企業文化。
三、結束語
並購是企業通過外部發展來實現其戰略目標的一種有效方式，是包含多個方麵內容的一種戰略行為。在經濟全球化日趨深入的大背景下，開展企業並購問題研究對於深入理解世界經濟發展趨勢和規律具有十分重大的現實意義，同時也能夠為我國企業的發展和並購行為提供一定的指導作用。
參考文獻：
[1]史潔.公司價值評估理論初探[J].大慶社會科學，2009
[2]魏娜.企業並購能力動態分析研究[D].北京交通大學，2011