3.提升企業並購內部控製水平的建議
3.1強化人力資源的分配和整合
一是計劃整合控製規劃。應當做好規劃，規劃的內容應當包括人員的溝通策略、企業主管的角色定位、總部及相關部門的人員合並、各部門的人才篩選及分流等。規劃中應當明確整合的程序、步驟、方法及補償措施等，同時還要注明行動的方案、重點環節等內容。二是領導控製。收購方的高管層和決策層應當從實際問題出發，解決整合後的人員矛盾。整合工作的領導小組應當由收購方組建，並安排相應的人力資源管理專家、管理人員等參與，並定期將整合後的人力資源現狀及人才結構和員工管理問題及時向高層反映。三是主管人員控製。在現有的操作方法中，大多數收購方企業選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時也不能忽略被收購方的人員，因為其中也有不少是相關領域的管理專家和業務骨幹，應當為其提供合適的發展平台和空間。四是確保人才不流失。對收購方而言，應當對被收購方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發展前景，並給予和本企業員工一樣的待遇，穩定人才隊伍。
3.2建立統一的財務管理製度
一是建立產權製度。規範並購後企業的法人治理結構，實現收購方企業的財務控製。對不同類型的企業並購可以采取不同的持股方式，對於核心企業實力強大的收購方來說，可以發展垂直持股的方式；對於優勢企業與優勢企業合並的集團來說，重要的成員企業之間可以采取環狀的相互持股和交換持股的方式。二是控製現金預算流轉。不同的企業對此控製程度不盡相同，並購公司必須對其進行整合，明確相應製度，並定時進行分析。三是合並企業存量資產。對於經營業績和財務狀況不佳的企業，接管後的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等。
3.3強化企業文化整合
企業並購中的文化衝突類型主要是由雙方企業自身的文化強弱、文化的包容性以及企業雙方的戰略規劃等因素決定的。但由於企業生長環境和發展經曆的不同，企業並購過程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業之間進行文化整合，企業價值觀與員工行為模式存在較大差異時必將產生並購企業之間的文化衝突問題，甚至可能由此影響到企業並購的成功。解決企業並購中的文化衝突問題，不應該是一個誰吃掉誰的問題，或者是一個誰輸誰贏的問題，而應該是一個共創未來，共創輝煌，進行正確的文化整合的問題。確定了這個戰略目標和思路，就有可能在文化衝突雙方之間形成一種共識，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業並購過程中的文化衝突問題。
4.結語
企業並購過程中的內部控製問題已經對企業並購的結果產生了重要的影響，而目前大多數企業在並購內部控製問題上還不夠重視，容易出現內控體係不完善、內控重點不明確、內控執行不到位的問題，而要破解這一問題就需要從人員、文化和財務管理手段上著眼，采取切實管用的措施，做到並購後的整合。
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