注重人本管理。國家倡導以人為本的可持續發展戰略：首先，提高領導對人本管理的重視度；其次根據馬斯洛需要層次理論，充分尊重員工的意見和建議；最後，用文化進行人本管理。使員工在精神上得到熏陶，對企業充滿責任感和使命感。
3.2完善激勵機製，調動積極性
轉變觀念，強調終身學習。對企業員工學習的激勵首先從思想上進行引導，把員工從高學曆的優越感中解放出來，分析企業內外部環境現狀讓員工常懷憂患意識。促進“工作學習化，學習工作化”，不斷實現自我超越。
完善激勵機製。激勵機製指組織係統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關係的總和。[3]激勵機製的完善首先通過物質激勵與精神激勵的結合，進而探索出適合企業可持續發展的激勵機製。
3.3強化企業文化，提高創造能力
深化共同願景。企業共同願景的實現需要在行為層、製度層、精神層進行。在行為層，采用統一的企業標識，穿著特定工作服，使用統一的文件格式；在製度層，通過製定企業文化的相關文件、製度和章程保證文化建設有章可依；在精神層，根據公司的發展戰略，學習和倡導符合時代要求和公司發展規劃的工作理念，使員工熟知、認同並內化。
完善培訓教育體係。提高員工的學習創造力，加強培訓體係建設是一個突破口。其次，將培訓與人力資源開發戰略結合，結合員工職業規劃開展培訓。最後，用季度考核，以考促學，用硬性的指標約束和激勵員工的方法培訓。
3.4創新學習載體，打造高效團隊
開拓新媒體。隨著手機更新換代的加速，公司應以此為契機搭建微信群、公共微博平台等新興的媒體平台，充分發揮新媒體的作用，用新的傳播方式來促進企業內部信息的交流。
進行團隊學習。學習型組織要求“深度彙談”展開團隊學習，需要我們打破傳統單方向的管理模式，使上下級之間形成互動。從常電公司百萬機組基建到並網發電，新的技術，新的行業標準考驗著每位員工和領導，正是通過團隊交流，機組上的每一位員工都參與其中並形成合力，實現常電公司百萬起航的目標。
3.5提高整體素質，強調係統思考
員工分類引導模式。從年齡層次看，常電公司25歲到35歲年齡段員工占總數的18%，35到45歲年齡段員工占總數的59%，45到60歲年齡段員工占23%，這三個年齡段的員工無論是在價值觀、思維還是在生活方式上都有很大差異，學習型組織的建立必須兼顧到他們的年齡因素。從性別角度看，在常電公司男女員工的比例懸殊。公司人力資源部門可以吸收一些女性人才或者合理安排人員分布狀況，在工作中合理的男女員工比例使其優勢互補，學習型組織的綜合素質也更為和諧。
管理隊伍建設。管理隊伍素質的高低直接決定組織整體的素質，要想建立高效、團結的學習型組織，必須從提高管理者自身素質開始入手。公司高層領導參與企業重大問題的商討和決策決定企業的方向和命脈，領導必須是具備較高思想素質的人，領導班子中占絕大多數的是理論素養和專業素質過硬的複合型人才。抓好“中堅”骨幹隊伍建設，中堅層領導在企業管理上發揮承上啟下的作用。
4.結語
從常電公司目前擁有學習型人才、學習型班組、學習型文化的資源情況看，已經有建立學習型組織、學習型企業的雛形和條件。學習型組織以柔性化、扁平化的特點，適應了這個時代人性化的管理要求，更好地貫徹落實學習型組織理論應結合我國企業的具體情況，客觀分析目前管理中存在的員工主動性不強、組織結構不合理等現象，針對這些問題，立足我國企業、行業特點，在深入調研常電公司的前提下，探索公司未來學習型組織建設的對策和途徑，希望這些建議能為常電公司該類企業將來的管理給予幫助。西方管理學和我國國有企業的完美結合不會一蹴而就，需要國家、社會、企業的共同努力。
參考文獻：
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[2]周德孚，殷健平，蔡桂其.學習型組織[M].上海：上海財經大學出版社，1998：118.
[3]竇彩蘭.國有企業激勵機製問題研究[J].探索與爭鳴，2005（10）：40-42.