揚州佳佳的用人經
2013中國化妝品零售峰會(華樂)特輯
作者：張慶峰 龔簫吟
從1997年發展至今，佳佳門店達到13家。就人員配備而言，目前佳佳的基層員工（門店人員）有200多人，與公司總部管理人員的人數比例是10：1。
在佳佳，門店人員數量參照員工人均貢獻率來設置。目前整個中國的零售業態，員工人均貢獻率在1800元/天左右，化妝品行業相對較低，我和很多同行交流過，員工人均貢獻率大概在800-1300元/天。再結合自己的實際經營狀況，我們最終確定以員工人均貢獻率1000元/天為標準，這也就意味著，如果一個門店一天能銷售一萬元，就配備10名員工。
員工流失率
就員工流失率這個關鍵人力指標來看，目前佳佳的核心管理團隊做到了零流失，中層員工流失率穩定在7%-8%，基層員工流失率則高達70%。
團隊帶頭人不可能麵麵俱到地照顧到每個人，所以亟待完善人才培養機製。我們堅持的觀點是，基層員工的培養要形成流水線式作業。這樣培養出的員工即使不是完美的成品。至少是很快上手的半成品。中層員工的流失率，則取決於老板對該群體的關注度。當人才培養機製建立完善後，可以將重心放在核心團隊。
如何留住中高層員工？物質+精神。
在佳佳，員工待遇以“崗位係數”為標準。管理人員的待遇是其所在區域基層員工的平均獎金乘以崗位係數，職位越高，係數越大。比如，基層員工的崗位係數是1，班長的崗位係數是1.5，店長的崗位係數是1.8以上，然後根據工齡等其他條件自動程式化計算。其他福利包括車貼、餐貼、話貼等。
精神層麵，主要是注重給予員工鼓勵和肯定，並為其描繪出清晰的職業發展路徑，讓員工清楚未來的發展方向。
人才管理體係的建立是個漫長過程，從有雛形到現在的基本完善，佳佳已經堅持六七年時間。其中很多細則，需要根據自身發展情況不斷優化，在實踐中磨合，以至逐漸完善。
在這個過程中，我們也走過彎路。但隻要大方向沒問題，總有一天會受益其中。越量化，越有利於複製。
合適的人到合適的崗位
一個團隊應該是複合型的，需要各類人才。總經理的第一條職責是給企業製定中長期的戰略規劃，第二個職責則是，將合適的人安排到合適的崗位。而目前，我暫時無法顧及到基層員工，主要是針對中層員工，根據其性格及行事作風，合理安排崗位。
人是多樣性的，最難複製也最難管理。要用人首先要懂人，雖然市麵上有《九型人格》等類型的書籍可以參考，但過於複雜，我的方法是，將對員工的考察標準分成簡單兩個部分——做事和為人，分別進行打分。
然後列出公司所有需要的崗位，以及每個崗位需要的分數要求。比如倉庫人員，在做事方麵需要70-85分，為人方麵隻需要40分。那麼就根據這個分數要求去人才庫裏挑。或者反過來，根據員工的得分，去匹配適合他的崗位。實踐證明，此方法雖然在考察標準的劃分上有些籠統，但非常有效。
在人才培養上，目前我們主要還是自己培養。隨著公司發展壯大，未來一旦自己的“生產線”無法供應，會選擇通過培訓學校等途徑引進。至於高層員工的空降，目前來看還不需要，可能將來遇到發展瓶頸時會考慮。不過我認為，一定要在自己的人才體係比較紮實後再考慮空降，不可寄望空降可以徹底改變自己。
隨著公司發展，未來高層員工肯定需要實現股份製，但目前還沒有想出合理有效的股權分配機製。以前有相熟的同行進行過類似嚐試。但最後的結果非常糟糕。我還需要多聽聽多看看。