團隊失和
即使有不同的聲音，小張總還是力排眾議，分公司模式以及全員績效考核模式，還是獲得策略推進。軍令如山倒，全麵負責市場工作的趙勝馬不停蹄地飛到南京。江蘇市場是公司的核心市場，其最大的經銷商是李總。趙勝深知，此次變革成敗的關鍵，在很大程度上取決於江蘇市場能否成功。趙勝在與李總會晤之後，李總對建立股份公司模式表示支持，但同時，他對隨後的績效考核模式提出了質疑。李總表示對績效考核體係中兩點存有疑問，一個是考核指標過於複雜；其二，雖然連李總自己也承認，本次激勵政策的力度前所未有，但考核指標太多，且極為嚴格，這令他有所擔心。
李總的疑惑在趙勝的意料之中，當然趙勝還是盡量安撫。他承諾，公司一定在市場費用和廣告上予以支持。最終，李總還是簽署了協議。李總這一關過了，其他經銷商也就紛紛同意了。
在操作思路上，李總認為，在行業變革的拐點，銷量是一個方麵，更重要是做好基礎工作，加大力度開發縣級網點，為第二年的上量做最為充分的準備。此外，雖然LED已經占據50%的份額，但其完全替代傳統照明產品需要一個過程，不能一刀切。
在市場操作過程中，還令李總極為頭疼的是，潤豐公司績效考核中，LED產品必須達到80%的比例，這也過於激進，李總還有大量傳統照明產品客戶，他天天為欠貨而頭疼，並為此開罪了一些下線的渠道商。最終，年底雖然李總銷量、網點數量上大幅超額完成，但利潤、LED占比等指標並未完成，因此還影響了他的評級。
盡管趙勝一再解釋，考核李總不能看一年的表現，憑他對李總的了解，夯實基礎之後，其明年一定會大有所為。小張總仍認為李總沒有起到標杆作用。一方麵謀劃其他客戶取而代之，另外一方麵，也對其進行了“扁平化”，大力開拓下一級別市場。最終李總心灰意冷，向競爭對手倒戈。
核心經銷商的倒戈令趙勝鬱悶之極，他與公司魏總也產生了矛盾，因為任務沒有完成，研發人員被扣了工資，幾個公司重金挖來的研發人才拂袖而去。魏總與趙勝之間也開始有一些積怨。
更令趙勝無奈的是，因為人人頭上有KPI考核指標，曾經員工抱團的營銷中心也麵臨各自為戰的境地，團隊離心傾向加劇。老張總操盤時的團隊精神和合作文化大打折扣。
最終，2013年年底，趙勝遞交了辭職報告。小張總一再挽留，但趙勝去意已決。
績效主義之困
潤豐公司的案例給我們很多啟示，總結起來，公司在以下幾個方麵出現了問題：
績效考核體係本身失當。從績效考核體係本身而言，存在不少的問題。首先，權責劃分不明確，考核指標過於複雜，股份公司是廠商雙方共同組建，即使沒有完成目標，責任也應當由雙方共同承擔，而不應當由其中一方來承擔，這也是李總倒戈的主要原因。另外將研發部門直接與銷售掛鉤顯然並不合理。
混淆了績效考核與績效管理。小張總上任之後，實施了嚴厲的“依法治企”的績效考核體係，實際上，單這一個體係來看無可厚非。但是，小張總混淆了績效考核與績效管理的概念。所謂績效考核隻能是一種手段而已，而績效管理是一個過程概念，其目的主要是提升整個組織的係統能力和創造能力。績效管理必須是一由事前溝通——績效製定——學習提升的閉環。小張總的錯誤在於，錯把績效考核當做績效管理，錯把結果當過程。股份公司成立之後，人員、市場策略都需要磨合，本應當通過績效考核，提升其係統能力，且趙勝做好了市場的基礎性工作，實際上頗有戰略眼光，而小張總卻操之過急，最終導致經銷商倒戈。
企業戰略失當。企業的人力資源戰略應當與企業戰略相吻合，換言之，人力資源戰略是為企業戰略服務的，這個原則任何時候都不能違背。小張總上任之後，正恰逢LED大變革，可以說這是一個改寫行業格局的絕佳時機，在這個當口要看得長遠一些，在戰略上抓住一些主要矛盾（比如增加銷量，或者獲取最優秀的渠道資源），即使犧牲一些利潤，但能夠換得市場空間，也是可以大膽舍棄的。在行業變革的環境和LED大爆發的背景下，不能用常規績效考核的思維來衡量績效的好壞。
重績效，卻陷績效主義之殤。小張總上任之後，重視績效，實際上陷入了績效主義的泥淖。索尼公司曾經麵臨類似的問題，績效考核帶來的結果是：績效考核使得團隊創業激情消失，人人頭上有銷售指標，導致團隊精神的消弭和團隊“精神消失”，這正如傑克·韋爾奇所說，考核在哪裏，員工的注意力就在哪裏。實際上，過度注重物質回報有時候可能適得其反，正如索尼前會長兼CEO出井伸之所說：“有時候，工作的最好回報是工作本身。”（本文涉及的企業及人物皆為化名。作者為唐山市新華書店人力資源部主任）