炸雞戰爭
封麵故事
作者：杜秀 嶽淼
頂新國際集團董事長魏應行將其灣流（Gulfstream ）豪華商務機視為一種必不可少的商業工具—他乘坐飛機頻頻往返於台北、北京、天津等地之間，在各地部署生產及經營網點，很少連續3天睡在同一張床上。在飛機上，他也許會開玩笑地說：“天上不會掉餡餅，隻會掉鳥屎。”
這架奢華的私人飛機可輕鬆直飛完成洲際飛行，在霧天或者最漆黑的夜晚，飛行員都能利用先進的係統看清楚山脈、跑道或者滑行道上的飛機或車輛。不過，這種珍視僅限於作為巡視魏氏帝國1000億生意的工具而已。在食品行業中，能與魏應行匹敵的大亨屈指可數。2010年，頂新國際集團營收達663億，2012年營收達1000億。魏應行總有一種化腐朽為神奇的力量，他信奉“大眾市場”和“庶民經濟”，頂新每筆成交額由0.4元至30塊不等，但旗下的業務每天卻要跟1.5億人打交道，以快餐德克士為例，其雞腿每年的銷量就高達一億支。不過，談及成就，魏應行卻輕描淡寫的說：“我沒有把它當工作，熱情來自興趣，我隻是喜歡做好吃的東西給人家吃而已。”
魏應行對待自己的私人飛機更像對待公共汽車—乘客林林總總，搭乘者包括等待被魏拷問的高管、戰績彪炳的加盟商、營銷人員、產品研發者等。飛機共有12個座椅，每次總滿員飛行。不過，飛機艙位可以預約—如果你碰巧和魏應行出差同一個城市的話。
初次登機者通常會被安排坐副駕駛位置，魏應行會隨後向你解釋飛機如何起飛、降落，並勸說你體驗直上雲霄時腎上腺素飆升的快感。多數時候飛機塞滿了如坐針氈的頂新高管們。餐飲事業群副總裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏應行專機次數最多的人。
與魏應行同乘一架飛機是個苦差事。“他精力充沛，上飛機也不休息，喜歡借機開會，愛刨根問底，問結果，問過程。這個習慣讓人時刻緊張，很多人會找借口拒絕坐他的專機。”李明元對《環球企業家》說。德克士品牌行銷部行銷經理李儀芬對此曾感受頗深，她曾與魏前往國外品嚐當地炸雞。魏應行行程頗為緊湊，他會在一天內觀摩至少五個、最多八個店麵，考察產品環境、菜單設計、人員服裝、廚房設計等，如此目的是為德克士“魔幻廚房”尋找靈感。
德克士的“魔幻廚房”位於上海嘉定區馬陸鎮科盛路2155號毫不起眼的一片廠區。這裏分作兩區，一個名為上海頂甄食品有限公司，一個名為上海頂實倉儲有限公司。院內不時有物流車在裝載貨物，工人們都穿著工作服和頭套，空氣中飄來一股麵食的味道。在旁邊一棟沒有任何標識的3層小樓內，有兩個密碼緊鎖的絕密實驗室，裝滿餐具的櫃子將廚房分隔開來，一邊是巨大的烹飪鐵鍋和灶台，另一邊則是炸鍋、冰箱等專業設備。這裏是頂新餐飲事業群的秘密武器試驗場，32名研發人員負責頂新集團旗下全家便利店的鮮食製作及德克士的研發品保工作。這些研發人員被細分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，對微生物、理化、感官等三大類指標進行檢驗。每個組研發人員為一至三位。除此之外，德克士還在華北、西北、西南等地設立3位區域研發人員。“越少人知道理化檢驗室密碼越好，連我都不知道。”魏應行的得力幹將、研發本部副總經理劉成章對《環球企業家》說。劉是美國馬裏蘭大學食品學博士，兩年前加入頂新，負責開發新菜品、篩選供應商、確保產品的門店還原率。
實驗室的工作並不輕鬆。每隔三個月，研發人員會將餐廳原物料全部檢測一遍，雞肉供應商每兩個月檢查一次，牛肉每個月至少出貨一次，每次每個批號都要檢驗。另外一些不太迫切或極高危的項目則完全按照風險係數確定檢測頻次，包材類的塑化劑、熒光劑即為常態檢驗項目。“做食品就是做良心。”魏應行說。在訓誡下屬時，他平日最愛提及是同仁堂的堂訓：“修合無人見，存心有天知。”
旗開
54歲的魏應行出身於台灣彰化縣永靖鄉的一戶貧苦人家。1958年，父親魏和德為自家油坊取名“頂新”，這即是頂新集團的由來。魏家共有三女四男七個子女，魏應行在四兄弟中排名第四。他個性隨和，能說會道，但內心卻好勇鬥狠。
1988年，28歲的魏應行來到大陸考察市場，一年後，成立北京頂好製油有限公司，生產“頂好清香油”，這是台灣第一家投資大陸的色拉油廠。魏應行藉此發跡。盡管品質優良，但彼時用慣廉價散裝油的大陸消費者並不接受價格貴一倍多的“頂新清香油”，其隨後推出的蛋酥卷亦遭遇此類問題。先期1.5億新台幣的投資眼看損失過半，魏應行卻在隨後的一次火車旅行中奇跡翻盤—他隨身攜帶台灣方便麵的濃鬱香味吸引了火車乘客的注意。魏由此意識到這或是轉機。市場調研亦證實這一點，在本土廉價和進口高端的方便麵品牌中間存在巨大的斷層—市麵上缺乏一款性價比高的產品，而大陸市場又是如此之大。
1991年，魏應行在天津成立了頂益國際食品有限公司，主攻方便麵市場，隨後又在天津投資800萬美金創建康師傅，後發製人的康師傅方便麵由此成為經久不衰的王牌產品。在快餐領域，魏應行創建的德克士亦類同。
在中國，德克士並非西式快餐的開創者，其發軔者為肯德基。1987年，肯德基在北京天安門廣場西南角開設首家西式快餐連鎖餐廳。1990年，麥當勞在深圳開設首家餐廳。最初幾年，此類餐廳擠滿了希望見識異國風情的中國消費者，人們爭先恐後購買漢堡和薯條，這在當時是身份的象征。西式快餐廳亦是各大商場爭搶的對象，進而坐享黃金位置及低廉的租金。“2010年前，中國的西式快餐店怎麼開怎麼掙錢，但中西方最大的差別是中國90%都是直營，而美國超過85%都是加盟。”魏應行說。
1996年5月，頂新集團收購“德客士”並將其更名為“德克士”，由此涉足西式快餐業。魏應行信奉大道至簡，以魏所推崇的美國快餐In-N-Out Burger為例，它自1948年來隻賣三種漢堡加薯條，仍能風靡至今。
魏應行希望德克士能複製方便麵的成功，他躊躇滿誌地從台灣帶來的60名“台幹”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。但麵對如此巨大的內陸型市場，德克士對信息傳播、人才訓練及消費者把握卻並不足，開不開、在哪開和怎麼開全憑感覺，德克士並未如期爆棚。
德克士當時一味貪大求快，單店麵積多為600至800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業態並未真正融入商圈和人流。“不可思議的店全開了。”頂新集團餐飲事業群開發本部副總裁穀尚武對《環球企業家》回憶說。穀曾在西安看到德克士甚至離奇地將店麵開設在一家醫院後側，顧客走進醫院需要再拐彎才能看到門臉。
當時最差的店麵月營業額隻有10萬元，由於擴張太快，資金鏈斷裂，一些德克士店麵裝修完畢，尚未營業就草草關門。“廣州有個店前期都做好了，甚至連六七十萬征樓費都已經付給了中介，最後也沒開起來。”穀尚武說。
接踵而至的是1997年的亞洲金融危機，頂新集團遭遇嚴重經營危機，主營業務康師傅當年的增長率僅有4%。最糟糕時，德克士總部甚至無力支付子公司的員工薪水，而各子公司更是囊中羞澀。由於德克士隻有機器設備而無不動產，銀行也不願借款。魏應行隻好下令運營相對正常的子公司，現金進賬時即彙款給總部，以接濟青黃不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鷹小組”趁晚上偷偷將設備撤走。
一年後， 5000萬美金基本賠光，深陷絕境的魏應行輾轉難眠。“我不知道第二天睜眼時，頂新集團還在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，時刻提醒自己時間不多了。我們曾遍地開花，卻落得遍體鱗傷。”魏應行說。他果斷關掉無以為繼的店麵，收縮後的德克士在全國僅擁有9家子公司、43家直營門店。無奈之下，魏應行決定用一年時間，在全國七個子公司測試連鎖加盟模式。“那個過程從穀底走上去，從死到生的概念。”頂新國際集團德克士事業部總經理邵信謀說。
彼時內地連鎖加盟模式尚未興起。西式快餐業正處於野蠻生長期，肯德基、麥當勞均選擇利潤率更高的直營模式。而加盟模式在內地發展滯緩。全球擴張最快及最大單一品牌連鎖快餐賽百味雖早在1995年就已入華，但如今隻有400多家門店，與其全球4萬家門店數量相去甚遠。全球第二大快餐連鎖企業漢堡王2005年入華，現也僅有200多家門店。
但當時，選擇加盟模式乃是魏應行無奈之舉。“那時候快活不下去了，我們想先活下來再說。所以選擇了做加盟。”穀尚武說。1999年2月，第一家德克士加盟餐廳攀枝花餐廳開業。“在標準合同都沒有的情況下，隻要有意願，有資金，所有申請加盟的人都能通過審核。”穀尚武說。整個加盟模式測試進行了一年多，眾人都疑慮重重。
魏應行很快做出最艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤的75%歸於加盟商，總部隻留25%。這亦是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應行甚至在內部擬定了一副眾人皆知的對聯。上下聯分別是“量少利多不是利，量多李少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源於人性的洞察。謹守賺小頭，100塊他賺25，他一定跟你調皮。如果他掙75，就會體諒。”魏應行說。
如此重手的原因在於，魏應行參悟到做好加盟的最重要的一課是加盟商必須先掙到錢。“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就走不長久，必須讓加盟商生存才能走下去。”邵信謀對《環球企業家》說。
這源於早期起步不順時，魏應行接待“上訪”加盟商的經曆。穀尚武亦曾每天接待上訪加盟業主，曾有損失慘重的業主堅持給他發了一個月的短信，警告他“小心點”，還有人放話警告他若再敢開店，就等著“收棺材”。在東北，生意蕭條的加盟商要求魏應行還錢。“不還？那就對著槍口說吧。這就是震撼教育。”魏應行說。
魏應行意識到加盟連鎖生意最大的挑戰來自總部定位。德克士當時獲利最多的是醃雞粉等關鍵原料—這些原料均由總部統一生產後高價賣給加盟商，最高時其成本占到加盟商整個運營成本的40%。由於管控不力，醃雞粉等關鍵原料卻能在市場上以極低的價格買到，這引發了加盟商的極度不滿。
一群鄭州業主曾租賃大巴直奔天津總部，對魏應行本人怒目相視，質問原料之貴。邵信謀曾對此類過激做法大為不滿，魏則勸他要更有包容心。“這些人之前沒有任何加盟經驗，投資者想當然以為隻要投資，就能賺錢，這種心態可以理解。我們也需要學著跟加盟商溝通和換位思考，給他們多一些利潤空間。”魏說。
對於加盟商的指責，魏應行並不回避，堅持親自接待。“來了我都請他們喝水吃飯，好好聊。”為了提升門店管理水平，在八年間，魏應行堅持全國巡視，每個地方僅呆一至兩天，檢查QSC（質量安全衛生）、還原率、服務、清潔衛生，並與加盟商解釋和交流其想法。