天順國際貿易公司供應鏈成本控製問題研究
商業研究
作者：王楠
摘 要：遼寧天順國際合作有限公司作為一家國際貿易公司，在庫存、運輸、交易和作業各環節的成本費用控製都存在進一步改進的空間。本文在對公司供應鏈成本控製過程中存在的主要問題分析的基礎上，製定具有針對性的改進措施和對策，以加強公司對整個價值鏈條上的成本管理和控製。
關鍵詞：供應鏈；供應鏈成本；國際貿易
遼寧天順國際合作有限公司（以下簡稱“天順國際”）是天順集團下屬從事國際貿易業務的子公司，目前分別在中國、美國、中國香港、韓國及維爾京群島設立貿易公司，主要以經營石化產品—石蠟進出口為主，業務涵蓋石化、礦產、能源、機械、紡織、日用品等多個行業，市場覆蓋全球46個國家，年貿易額近3億美元。
一、公司供應鏈成本控製存在的主要問題
供應鏈（Supply Chain，SC）是指“圍繞核心企業，通過對信息流、物流和資金流實施控製，從原材料采購環節開始，經過中間產品和最終產品製造過程，最後經營銷網絡把產品送到消費者手中”，這個將供應商、製造商、分銷商和零售商，直到最終的消費者連成整體功能性“網鏈狀結構”的鏈條就稱為供應鏈。“供應鏈成本”則是指“供應鏈在全運作流程和周期內發生的成本”。簡單的說，就是發生在整個供應鏈條各環節的成本和費用總額。對於天順國際來講，主要包括庫存成本、物流成本、交易成本和作業成本等。近年來，受各種成本要素的影響，供應鏈成本控製問題凸顯，主要體現在以下幾個方麵：
1.供應鏈成本控製缺乏係統性考量
供應鏈成本控製不僅是一個企業內部成本的管理和控製，而是要建立在包括采購供應、成品加工和銷售渠道各增值環節在內的整個供應鏈鏈條上所有的成本費用，這需要一種全局思維和產業鏈條宏觀視野。在實踐過程中，作為供應鏈條上的貿易企業，天順國際還沒有與國際石蠟供應商、國內客戶企業建立戰略夥伴關係，彼此缺乏長期合作與戰略層麵的協調，導致石蠟的國際采購成本一直處於較高水平。其次，與國內的石蠟采購、加工企業也未能建立平衡穩定的合作共贏機製，而是將采購過多集中於常合作企業，雙方處於利益的對立麵，視為企業間橫向競爭關係，通常是以對方利益減少為代價，來獲得本方利益的增加。
2.供應鏈成本管理體係不完善
建立完善的供應鏈成本管理體係是實施成本控製的關鍵性保障措施。目前，天順國際供應鏈成本管理和控製方法過於單一，仍舊沿襲傳統預算管理製度，超出預算範圍的審批流程和環節過於複雜，運行周期長，嚴重影響預算實施進程。其次，公司員工缺乏成本控製意識，很多員工缺乏成本控製意識，缺乏業務成本控製壓力。再者，管理層對供應鏈成本控製存在盲目性，缺乏成本考核指標和控製體係。
3.供應鏈成本控製未對考核指標進行細化
天順國際的供應鏈成本控製沒有進行分類細化。主要體現在幾個方麵：公司並未重視包括原材料庫存、成品庫存和銷售渠道庫存等在內的庫存成本。由於存貨規模和周轉期較長的問題，導致在原材料庫存的資金占用比較大，特別是在銷售淡季的成品積壓問題嚴重導致大量資金占用。但目前並沒有針對供應鏈條各環節的存貨指標進行有效的控製。沒有足夠的關注交易成本的大幅度上漲。其次，天順國際尚未建立供應商評價和控製製度，導致合作企業不固定，一定程度上加大了交易談判、簽訂合作協議、估算交易價格的管理工作量。而這些管理活動是相對“隱性的”，不便於計量成本費用。另外，公司尚未集中對內陸運輸費用進行管理和控製。比如，針對國內采購運輸費用並未給予足夠的關注並實施有效的控製。
二、供應鏈成本控製應對措施
為根本解決天順國際供應鏈成本控製中存在的問題，重點應在以下幾個方麵進行改進：
1.構建基於聯盟協同觀的供應鏈成本控製模式
集成化的供應鏈成本管理融合了現代管理的新思想，是一種係統化、集成化和敏捷化的先進供應鏈成本管理模式。因此，公司要對供應鏈成本進行管理和控製，首先要建立基於聯盟協同觀的供應鏈成本控製模式。
供應鏈是由多個節點企業組成的市場供需網絡，供應鏈整體成本的降低需要各節點企業的良好協作。構建基於聯盟協同觀的供應鏈網絡，實施網絡化業務流程，可有效保證供應鏈各節點企業的良好運行。首先，需要在供應鏈中尋找核心企業，確定其行業價值鏈中的位置、優勢和劣勢，明確自身的重點發展方向和基本的競爭戰略。基於此，統籌規劃供應鏈上的節點企業，優化資源配置，使得整體成本降低，實現整體利益最大化。作為國際貿易的中間環節，天順國際應充分發揮中間商在國內、國際貿易中的紐帶作用，整合國內外供應鏈資源，以自我為主建立起基於聯盟協同觀的供應鏈成本控製模式，以便從整個價值鏈協同的角度來降低各環節成本，降低產品采購價格。