所以他虧得大球很在道理。
我讓總部派來五個保安，當晚就在附近五公裏外的一個私人修車廠，抓到了在哪裏下輪胎的本站攪拌車司機。
把裏麵非法偷走的30多條新進口輪胎，70多條6成新的國產輪胎全部回收。
於是那幾年，這個攪拌站從來不用買輪胎了。
知道這個事實的原老總十分歎息：我怎麼就沒有這樣好的幹部給我管理公司？
他是看著我就想把我挖走，但是我笑笑說：“這樣的人滿世界都有，就看人自己怎樣做人。”
其實我要是心有點壞，有點貪，我管理這樣的攪拌站，我一年除了自己的年薪10萬以外，賣新上車去的輪胎，換半舊輪胎跑一個月，在換報廢輪胎去報損，這樣一年我能賣輪胎賺90萬，和司機分一半，我還能得到45萬。
大家懂了麼？這就是一種稀爛管理，和有規則有製度管理的區別。
過去，很多老板和公司不是虧了大錢麼?你們請到的是庸才，壞才，還是蠢材，自己去查實。
很多老板你得想一想，劉備能打天下，為什麼有關羽張飛還不行。非得三顧茅廬請出一個姓諸的？
一個公司，一個集團是這樣，不用人才，用內部所謂親屬關係來管理集團，遲早關門。
第三個管理物質的一種問題是價格的審核，費用的核算。
我在製造一件東西時，首先要看質量而不是外觀，然後看完價格在看外麵。
這既是一個生產保證的大前提。
司機可以跑了兩天給你說：這輪胎質量不好，跑了兩個月磨損嚴重，過了兩個月一個報廢胎，上麵全部是傷疤，確是係要換。
但是我之前說了，正常的車，一年換兩條外胎都是很大費用，這半年就要兩條，一年，後八輪全部輪胎內外都換了，這公司還不如關門，這是吃貨車輪胎的公司。還搞個屁？
所以我對輪胎的使用，公裏數的核算，送貨路況的考察，甲方施工工地的現場做了調研後指出，這是胡鬧，誰要是一年換了兩條以上的輪胎，自己掏錢，修理費自理，並且規範了修車的程序，有專人夜裏開車自己人去換胎，做行車修車的記錄。
居然一年下來，車況怎麼都好得不得了了，司機踴躍的上車送貨，不像以前在宿舍打牌不願意上車，因為一晚上他打牌能贏五百多，送貨一天搞不到五十元......
所有的物質購買價格審核流程，物資倉儲的進出庫的管理，物資購買質量的審核流程理順之後，我就重點開始管理車隊司機的勞動紀律。
酒駕的，無證的，疲勞上車的，喜歡超速行駛闖幾十個紅燈的，我全部開除。
我就得罪人了，這能怎麼樣？我後來過了一年是被人陷害和開除了，但是我的管理至今還在被收回攪拌站的那個老總在實施。他打了幾個電話找我人，我都躲在家裏碼字，我不喜歡再和小人打交道，是因為它們有些人做人很惡心......
事實上我管理半年後，生產比之前翻了兩翻，人員精簡了一半後，所有在崗職工半年後按照效益，都加了30%的工資。
我的工資並沒有多加一分錢，因為管理幹部隻是年終拿獎金。
但是攪拌站再次成功租賃，一年賺了七百多萬。使得集團老總看到了一種潛力，他在擬定另外三個攪拌站的計劃，但是這引來了一大群無德，無能的瘋狗，對我的背後瘋狂誣陷......這就是一群人。另外的一群東西的體現。