無論是否是過謙之辭，至少可以肯定的是，這次超越帶來的喜悅遠沒有上次被超越帶來的痛苦大。
2001年時，李寧公司大約占中國品牌運動鞋市場份額的12%，而耐克及阿迪達斯隻占大約7%和6%。但兩年後，中國體育用品銷售額排名中，耐克一舉超越李寧，隨後的2004年，阿迪達斯也趕超過來，李寧被擠到了第三。
這讓張誌勇牢記住一個道理：頭腦份額跟市場份額不是一回事。
“我們被超過的原因就是頭腦份額不夠。”張誌勇坦陳，“原來我們遙遙領先，但是有一個數據被忽視：對手的聲音比我小，但是他的頭腦份額遠遠比我高。”
他試圖用一個簡單的例子來闡述頭腦份額與市場份額的微妙關係：
“我”的收入水平隻能買大眾汽車，但是“我”現在也知道還有一個更讓人喜歡的車——保時捷。於是“我”現在會買大眾，但是在夢想裏，“我”會投票給保時捷。當有一天，“我”掙到更多錢時，就會把大眾扔掉，買保時捷。
李寧現在著急的，除了現實的市場份額，還有這個“夢想中的一票”。
也因此，在李寧的零售店裏，每年都會推出專業產品——其實這樣的專業產品是隻占位置不賣貨的。不過張誌勇明白它的獨特價值，這個價值就是頭腦份額。這也是李寧越來越走向專業、越來越突出品牌前麵的“運動”二字的本質原因之一。
當然，要想爭得頭腦份額，務必突破的，首先是一線城市。
“中國品牌在二、三線市場份額都高，但在超大、一線市場份額都低，這是事實。所以，品牌重塑真正要解決的，是如何在超大和一線市場來突破我們的品牌份額跟頭腦份額，這是關鍵。”張誌勇說。
如今李寧亮出的一大利器是六代店。和其他零售店不同，這些有著張揚的新李寧特色的店麵直接被定位在京、滬、廣、深這樣的城市，而且，以店中店為主。
“一旦建立起品牌個性，持續成長的問題就解決了，這是我的戰略目標。”張誌勇毫不諱言，“這個目標從表現來說是什麼呢？一定要在競爭最激烈的地方獲得勝出。”
在李寧團隊看來，高端品牌聚集的大城市，各路英雄肉搏的商場，就是這個能真正體現品牌能力的地方。
目前，李寧六代店一共有17家，今年的目標是開到70家。
在改變中傳承
如今，品牌重塑中的李寧，還很有點兒逆勢而動的勁頭。它一直在堅持不懈地加價，持續不斷地驗證自己的品牌溢價能力。
財務出身的張誌勇對數字計算擁有其他CEO無可媲美的敏感。李寧在2009年製定戰略時就曾預測過，未來中國人工成本以及零售行業的租金水平，將會快速成長，這使得整個價值鏈——供應商、品牌商到零售商，如何去分配品牌的價值成為一個問題。
“從零售終端來說我們叫平銷，即‘數量×單價÷麵積’，數量越大，麵積越多，租金也就越多，這沒有意義，所以剩下的隻有如何解決你的單價問題。”張誌勇說。
提升單價要的是品牌價值的提升，尤其是情感價值。事實上，李寧的品牌重塑目的正在於此。
不過，在重塑的同時，如何讓之前的情感得以傳承是個難題，這讓方世偉費了不少腦筋。就拿口號來說吧，之前的“一切皆有可能”如此朗朗上口！怎樣既突出個性，又不至於讓李寧在一夜之間變得讓人不認識了？
“之前的口號是一種信仰，一切皆有可能。但現在我們變成邀請人們一起來行動，如果你相信一切皆有可能，下麵要做的就是Make the change，它詮釋了‘一切皆有可能’。”方世偉說。
在李寧最新製作的幾個廣告片裏，都強調了運動的輕盈、靈敏，快活。方世偉認為：讓真正愛運動的人更真實地體驗真正的運動，才是體育的本質，運動是帶給人們快樂的。而所謂的改變，其實無處不在，它並不意味著需要痛苦地付出，或者單純的輸與贏。
當然，正在改變中的李寧還是要有所付出的。他們的單價在上升，但銷量其實有所下降。品牌重塑總是個過程，雖然其實已經行動了三年，但張誌勇預計的時間表更長。“我希望八年時間成為中國的第一！”他說，“我對這個重塑的定位，完全有信心。原因是，真正找到原有品牌的本質，它並不是一個顛覆，隻不過是更加清晰化、更加一致化，剩下就是在執行。”
責任編輯：化石