天時地利人和
其實對金蝶來說，IBM也早是老朋友。2001年，雙方就曾在中國四個城市做過聯合巡展，到2006年，還建立了合作實驗室，2007年更是索性形成資本合作。IBM等機構入股金蝶，成為集團戰略性股東並結成全球戰略合作夥伴關係。這之後的三年裏，雙方先後聯合發布麵向中小企業的“騰雲計劃”，麵向成長型企業的“藍色之翼計劃”等，在合作上一直熱熱鬧鬧，不曾間斷。
但徐少春卻一直耿耿於懷。因為在2007年形成資本合作後，金蝶曾與IBM達成了五點合作備忘錄，其中之一就是谘詢合作，但這一紙備忘卻像長在了紙上，一直不曾落地。而這正是將與IBM的谘詢合作作為金蝶服務轉型這場大棋局的關鍵一步。
金蝶戰略聯盟部總監歐智勇曾跟隨時任金蝶行政總裁的何經華一起去過兩次IBM中國，拜訪馬長安的前任——黎俊偉(NigelKnight)，後者還曾與何經華同事。
“很婉轉，也很客套。”歐智勇說，這就是兩次會談對方留給他的全部印象。
彼時的IBM，盡管已經開始看重中國市場，但還不曾放下身段。人家每個項目都是大塊頭，幾個項目就夠吃一季度，金蝶的客戶群顯然還沒達到這個等級。
諸葛亮一直都存在。三顧茅廬的重點不是取決於諸葛亮，而取決於善於整合資源的劉備。在徐少春看來，和IBM合作將大大加快以科學方法推動中國企業管理升級的速度。為了這關鍵一步棋的落子，徐少春還專程前往拉斯維加斯見IBM全球企業谘詢服務部總經理，他想看看能否曲線救國，先與全球經理達成共識，再落地到中國。金蝶甚至還考慮過一些比較激進的方式，比如在資本層麵更深層次合作，成立合資公司去做。
這一努力的結果是，IBM派出了他們一個測試團隊對金蝶的產品進行評估，最後評估的結果超出了IBM的想像。但也僅此而已。
不過徐少春終於等到了馬長安的出現。
2009年秋的一天，毛毛細雨籠罩著位於深圳的金蝶軟件園。“大概晚上七點左右，他打了個車來，提著個公文包。”徐少春的記憶力極佳，“他參觀了當時新落成的金蝶軟件園，在展廳中用碩大卷軸展開的有關中國管理模式的介紹前麵站了很久。”
後續的合作洽談開始突飛猛進。
“其實是兩個方麵，首先是IBM自身的壓力，他們本身也在轉型，要經營到金蝶所覆蓋的市場。”歐智勇分析說。
與前任不同，以執行力著稱的馬長安極力推動雙方的合作，因為他已經能看到，類似合作模式是可複製的，比如：在印度、俄羅斯、巴西。
——雖然，IBM谘詢早就和SAP、甲骨文結成合作，捆綁力度極大。但於文波極力強調IBM與金蝶的合作和它們的“不一樣”。其中顯見的不同是，無論SAP還是甲骨文，覆蓋的都仍隻是高端市場，而另外的關鍵則在於，“SAP是全球性的公司，他們隻能做很標準性的東西，我們的產品更適合中國。”於文波說。
獲利的當然不僅僅是IBM。“在我們的合作中，中國隻是一個起點，我們的合作期限是很長的一個時間，這個合作是我們國際化中的一個路徑。”於文波說。
從磨合開始
如今金蝶和IBM合作的準成功案例——淨雅項目，其實也是在不斷的爭吵中達成的。
一個最突出的焦點是，對標準化與個性化的理解，雙方的實施體係是有差異的。IBM盡量避免個性化，而金蝶為滿足客戶的個性化需求往往大量進行客製化。IBM的顧問大多年輕，但認為自己更專業；金蝶的顧問則通常擁有更長的工作經驗，雙方各自二十多人的團隊，還有一些相關小公司的顧問整整駐紮了淨雅的一層樓，帶隊的倆項目經理誰也不服誰，為此分歧不斷。
金蝶北方區的總經理那時常常接到淨雅打來的電話：“兩個項目經理吵起來了，你給我解決這個問題。”就為這事兒，雙方的現場顧問都換過。
這樣痛苦的磨合大概持續了三個月。每每總逼得金蝶領導層跑到現場去溝通協調。
“通過磨合，大家發現對方對客戶的責任和態度是一致的，都想把客戶服務好。時間久了之後，他們對一些工作方法也達成一致，形成一種新的合作體係。”於文波說，“現在兩個項目經理已經成為非常好的朋友。”
馬長安是在兩年前來到中國的，那時金融危機已經開始，他發現中國企業的很大不同在於，有信心、有野心，不管在中國還是全球市場。如今他安家在上海，孩子也在上海上學，兩年之中，每天早晨他開車都會路過上海世博會的現場，“一天一個樣兒。”他說，“我想這種發展速度，也表達了整個中國一個非常迅速的發展態勢。”
責任編輯：楊光