製度經濟學視角的風險管理內部環境分析
博士論壇
作者：楊智勤
摘要：文章介紹了內部環境概念的產生與發展，從製度經濟學視角提出內部環境體現了組織內部的個體與集體行動的關係、利益分配與製度安排。文章分析了內部環境與風險因素的關聯關係，以及對其它風險管理要素的影響，並介紹了幾個相關風險事件。最後針對風險管理的內部環境分析提出了建議。
關鍵詞：風險管理；內部環境；製度經濟學；製度安排
美國反虛假財務報告委員會管理組織（COSO）在2004年發布了《企業風險管理——整合框架》，成為國內外風險管理的一個主要理論基礎。COSO（2004）框架提出風險管理有8個構成要素，這 8要素之間不是嚴格的順序遞進關係，而是相互影響的。盡管COSO（2004）框架強調外部因素與內部因素都能夠影響企業實現預期目標，並指出了內部環境要素的重要作用，以及它對風險管理的廣泛影響，但對內部環境的分析仍然是風險管理實踐中最容易被忽視或簡化的環節；而內部環境事實上也是最為複雜和敏感的要素。從風險管理的結果和影響來說，風險管理也是一種涉及利益關係調整的管理模式變革，對組織內部環境的細致分析與準確把握是風險管理的重要基礎。
一、 風險管理中的內部環境
1. 內部環境概念的產生與發展。內部環境的概念源於內部控製的控製環境。美國會計師協會（AICPA）在1988年發布了《審計準則公告第55號——會計報表審計中對內部控製結構的關注》，首次提出了內部控製結構的概念，介紹了內部控製結構的控製環境、會計製度和控製程序三個要素。由此，控製環境被視為內部控製體係的一個組成要素。
1992年COSO發布《內部控製——整合框架》（1994年進行過增補）提出控製環境是內部控製體係的基礎、有效實施的有力保障，決定了整個組織高層管理者的態度與基調，同時也自上而下地影響整個組織的內部控製意識。其內容包括：誠信與道德價值觀，致力於提高員工工作能力及促進員工發展的承諾，管理層的理念與風格，組織架構與職責分配，人力資源政策及程序，董事會、審計委員會等監管部門的參與。
COSO（2004）框架中提出了風險管理有內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控製活動、信息與溝通、監控8個構成要素，其中內部環境包含組織的基調，影響組織成員的風險意識，是企業風險管理其它構成要素的基礎、約束。其內容包括：組織的風險管理理念，風險偏好（Risk Appetite，有稱風險容量，用於表達組織整體可接受的風險總量），董事會的監督，組織成員的誠信、道德價值觀和勝任能力，以及管理層分配權力與職責、組織結構、組織人力資源政策等。
從無到有，內部環境逐漸成為內部控製、風險管理的基礎要素之一，其內容也不斷被發現、被補充完善。
2. 內部環境本質的製度經濟學分析。契約理論的一種觀點認為，企業由一係列契約組成（Jensen & Meckling， 1976）；企業中包含著幾組利益相關者之間的契約關係：資本提供者與資本經營者；企業與交易或合作對象，如供應商、外部顧客、內部顧客（員工）。契約關係揭示了企業利益相關者之間的複雜利益關係、委托—代理關係，這些也是企業內部環境的重要內容。企業也是一個由不同個體組成的集體；參考康芒斯（1934）提出的集體行動論、利益協調論與法製決定論的觀點，風險管理所考慮的內部環境至少包含三個方麵的內涵：個體行動與集體行動的關聯關係，內部的利益分配與協調關係，組織內部的製度安排與遊戲規則。
（1）個體行動與集體行動的關聯關係。企業的價值觀、組織文化、商業倫理，以及風險管理理念、風險偏好，都是由成員個體與集體在長期的組織運作、磨合中形成的。康芒斯（1934）認為，在經濟資源稀缺、個體之間普遍存在利益衝突的情況下，需要由集體行動為經濟生活中的個人建立“行為規則”以指導、約束和控製個人行動，使個人行動遵循一定的規範，符合群體的利益，並使個體免受強迫、威脅、歧視，或者不公平的競爭。新製度經濟學則提出（菲呂博頓和瑞切特，1998），一些特殊成員（如決策者）的個體行動也會影響、甚至決定集體行動的方向與結果。例如“上行下效”現象，上級的言行舉止、誠信和道德價值觀能夠產生較強的信號傳遞與示範作用，能夠影響其他個體乃至集體的行動。
（2）內部的利益分配與協調關係。決定或影響個體行動與集體行動相互關係的，是企業中存在的一係列契約關係、利益關係。在多重委托—代理關係中，由於存在必然的信息不對稱的，道德風險與逆向選擇也是必然的。這樣，風險管理所要求的內部環境中，組織成員的個人能力與崗位任職條件的匹配、權力和責任的分配都成為內部利益分配與協調的結果。各層級成員在組織中的投入、收益差異可以直接影響其行為結果。這裏的“投入”包括身、心的投入，“收益”也是廣義的，不僅有薪酬福利，還有個人發展機會，以及其它所有需求（A·馬斯洛需求層次理論，1943）。影響行為動機的激勵機製是內部環境的重要內容。
（3）組織內部的製度與規則。組織內部的製度安排、遊戲規則是利益分配與協調的依據。這包括董事會對管理活動的參與，組織架構、人力資源政策等，以及組織中的多重委托—代理關係。如董事會與經理人，各級管理者與其下屬之間，都存在委托—代理關係。在業務管理層麵上，各職能、業務部門的管理製度、行為規範在實質上是對委托—代理關係、組織內遊戲規則的具體約定；由於存在委托方與代理方的多重博弈，因而遊戲規則應該是一個動態的平衡。在一定時期內，委托方通過對代理方績效評價與考核來決定當前和下一時期的利益分配策略，而代理方則通過評價自己的投入與回報來考慮下一時期的投入。