通過第一階段的信息化建設，財務、物流、成本等業務線處理平台全部搭建起來，東藥集團各價值鏈主要環節實現信息充分共享，工作效率大幅提高，業績連續三年以20％的速度增長。
在成本係統的實施大獲成功之後，東藥集團緊接著開始考慮借助信息化工具做更為深入的全麵預算管理。
2008年9月東藥集團正式啟動全麵預算項目建設，由財務、企劃、生產、價格等主要部門的業務骨幹共同成立全麵預算實施小組。全麵預算的本質即計劃與控製，如何實現費用控製，理順業務流程是其關鍵。
“其實早在2000年東藥集團就開始實行全麵預算，不過僅限於資金收支，盡管也做一些預算差異分析工作，但在執行過程中，最大的不足還是對業務掌控比較弱。”通過成本管理係統打開局麵的張正偉此次希望通過全麵預算管理把信息化推進得更為徹底，“全麵預算體係以銷售為起點，推導出藥品的生產量、采購量，再到倉存管理、資金收支，整個係統各環節控製點設置超過600個，各業務環節的連續性和審核的嚴密性得到了有效控製，強化了預算的控製力度。”
當然，生產成本管理、預算管理等係統的落地最為關鍵。對東藥集團而言，實施內控係統最根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防範風險。
對此張正偉非常清楚ERP的局限性，“ERP係統不可能全部實現事前控製，因此我們又開發了三個平台，糾偏、預警和穿行測試，以達到事中後掌握風險，如即將過期的存貨、即將到期的銀行借款、結賬前數據匹配等。”
目前，東藥集團ERP內控一期已經上線，也收到了較好的效果。成本管理各個環節都能輕易掌控，既能預見風險還可以找到如預算超支等問題的原因。在張正偉看來，“全麵預算管理真正做到了管理橫向到邊縱向到底，可以較好的達到預算控製的目的。”
班子裏的年輕人
伴隨著東藥集團信息化建設逐步升級，管理效率逐步提升，主管財務、信息化和采購的張正偉也一步步地進入到管理決策團隊的核心。事實上，除了出生於1970年的東藥集團總經理汲湧之外，35歲的張正偉是管理團隊中最年輕的一位。
“大學畢業的時候，我的很多同學都選擇了銀行、政府、證券等機構，當時看是很好的選擇，不過這麼多年走下來，很多人職業的上升空間並不是很理想。其實在東藥這樣的國企中，為你提供了很好的發展平台，隻要想做事、會做事就一定能走出自己的一片天空。”行事風格極為踏實的張正偉其實更相信堅守和努力會帶來更好的職業發展。
一直參與信息化全過程的張正偉更願意把它叫做“內控型的ERP”。“這是一個不同的角度，從內控來看業務流程的視角是完全不一樣的。我們在係統中增加了一個不相容權限的平台，是一個外掛的平台。現有的一部分內控職能是放在ERP當中的，還有一部分利用外掛來實現。比如ERP已經有了一定的審批權限，有時候我們從財務和內控的角度會覺得這個審批還是不夠細，這樣就外設一個自動監控平台或者叫規則管理器，ERP的所有流程都要查權限，這些規則完全是按照內控的要求和標準來做的。”
回憶五年多信息化建設之路，張正偉坦言對生產成本、全麵預算、內控一期的效果比較滿意，基本實現了平台轉換和精細化管理，杜絕了很多管理漏洞，同時將績效考核與預算指標掛鉤，提高了管理的效率，但信息化平台上線並不等於管理水平提升，信息化之路無止境，必須將信息化平台與企業管理體係相融合才能真正發揮信息化的作用。“我的體會是，國企的信息化必須穩紮穩打，企業必須根據內在需求去循序漸進地完善管理，不可以急於求成，必須一步一個腳印地做，才能收到預期效果。”
張正偉有著純正的財務科班出身，1999年從東北財經大學財務管理專業畢業後加入到東藥集團從最基礎的會計做起，之所以能在短短的12年間成為企業管理的中堅力量，信息化項目的成功改變了其原本按部就班從事傳統意義上的財務管理的職業曲線。而這期間，一直被視為最傳統東北老國企典型代表的東藥集團，也在整體搬遷的曆史機遇麵前，正力圖用信息化的工具將管理體係夯實，為連續的爆發性增長儲備勢能，走出新一輪的上升曲線。