郭廣昌：一定要學會使用比自己強的人
大道
“企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織構架搭建得大一些，甚至說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。”
作為複星的靈魂人物，哲學專業畢業的郭廣昌最大的特長就是，什麼問題都要去請教人，什麼事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須學會用人。
郭廣昌對人才的最大體會是：一定要學會使用比自己強的人，要學會用在某個領域比自己強的人，這些人往往就是專家。企業經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程。複星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。郭廣昌很明白，能不能找到最好的人，關係到企業的成敗和前途，最大的投資失誤不是某一個項目的得失，而是找錯了人。
在郭廣昌看來，企業高層的核心任務之一是選人。以創辦一家新公司為例，按照通常的慣例是董事會先找幾個人調查，研究新公司的市場空間，然後出資，最後找個總經理開始幹。複星的程序有些不同：在經過前期調研和初步決策後，接下來是把同行業的能人招來，讓他們談複星能不能辦家公司，如果能，複星會組織兩個或者更多的團隊去論證並分別聽取他們的意見，複星隻需要判斷他們說的對不對。
郭廣昌傾向於用有實業運營基礎的投資人，比較不喜歡完全是學校到學校，從學校到同行這樣背景的人。在郭廣昌看來，這類人對整個行業的了解、深度和體會是不夠的。“在如今的投資界，充滿著職業經理人，他們更多的不是自己做出一個獨立的判斷，而是思考如何跑贏大勢，這種角色天然會讓他選擇從眾，包括形成對工具的依賴。”郭廣昌說：“為什麼巴菲特可以形成一個自己獨到的模式？因為他的錢不是別人委托他管理的。剛開始他也會替別人管錢，但後來他把這部分解散了，隻管自己的錢。他可以說，我就堅持自己的投資模式，我看懂了再投。比爾·蓋茨和他關係這麼好，他就是不投，他說他看不懂。”
複星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式隻在複星的底層員工管理中采用。高級人才的激勵方案不與縱向（同一崗位的曆史）比，不與橫向（集團同一級別、規模的其他人）比，而是與這個人才的市場行情比，與他進入企業後帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了複星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。
對於人才的養護，複星也有一套獨特的製度。每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行1小時的談話，並記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度方麵。之所以選擇60天為一周期，是因為科學研究發現，激勵政策對一個人的積極性一般隻能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低。
在組織構架上，複星的經驗是預留空間。郭廣昌說：“企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織構架搭建得大一些，甚至說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。”