以上對微軟公司企業文化做了分析，下麵按照同樣的思路，對聯想企業文化進行剖析。
首先，介紹聯想，該公司於1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，已發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，在2005年完成對IBM個人電腦事業部的收購。目前總部設在紐約的Purchase，在全球有19000多名員工，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心。
其次，用丹尼森組織文化模型的維度對聯想企業的文化特征及典型案例進行歸納彙總，詳見表2。
從表2的分析可以得出聯想企業文化的如下特征：第一，強調社會責任的同時強調對員工和投資者的責任，其使命是三位一體的構建，為組織和個人提供便利，為員工提供實現價值的機會和提高其生活質量，為投資者實現利益。第二，以人為本的理念，強調企業對員工、對客戶的價值。第三，強調團隊、合作、協調發展，個人與企業需要協調發展，部門和整體要協調發展，強調規範管理。第四，強調學習、創新、變革和發展，踏踏實實做人和做事，在此基礎上不斷地學習，不斷地超越和創新。第五，親情管理，典型的“家”文化，企業對員工的家長式責任，考慮員工的發展，為員工創造溫暖的組織氛圍。
用丹尼森組織文化模型維度對微軟和聯想企業文化的分析，可以得出兩者作為世界500強的IT企業，能夠快速地成長和壯大，在企業文化建設中存在很多同質化的因素。第一，關注“人”，以人為本的文化中心，關注實現客戶價值，實現員工價值，實現投資者價值。第二，關注創新、發展，尤其是技術和產品的創新和升級。第三，誌向高遠，擁有全球化的視角，爭做先鋒的精神。第四，擁有強烈的社會責任意識，不斷地為社會創造價值。
盡管在全球化的浪潮中，企業之間相互學習和借鑒，企業文化不斷地有趨同化的趨勢，在由於根植於不同的民族文化，微軟和聯想的文化仍然存在較大的異質性。第一，從人性化管理的角度：微軟強調釋放個性、給予更多自由，對職工更柔性化的管理；而聯想在尊重職工的基礎上，更多地強調規範化管理。這點正好體現著中美文化的差異，美國文化中更多關注個人，有著英雄式的情結；而中國文化中崇拜集體（組織），更多強調一致性和規範性（無規矩不成方圓）。第二，從願景或使命的表述上來看，微軟的願景表述簡單而意義集中，突出社會責任；而聯想的願景構建了三個維度，顧及社會責任、員工價值和投資者利益，較為全麵而複雜。第三，從戰略和目標來看，微軟明確提出做行業第一，而聯想提出行業前三和全球領先。這一點也能從中美文化的差異中找到根源，美國人自信而直率，加之微軟的成功路徑，更鼓舞其第一的誓言；而中國人向來喜歡“韜光養晦”，不喜歡太出頭。第四，從鼓勵創新的具體做法中來看，微軟明確提出對失敗的認可和包容，甚至鼓勵大膽嚐試和有意義的失敗；而聯想強調不斷積累、學習，是一種保守式的創新，漸進式的創新。
企業文化受到民族文化、時代元素、企業使命等等的影響，所以在競爭中，很難在短時期內被複製和模仿，是構建企業核心競爭力的一大元素。正因為此，在構建和學習企業文化時，不能盲目照搬，而要選擇性地借鑒。盡管如此，從以上對微軟和聯想的同質化和異質化的分析中，仍然可以得出如下啟示：第一，簡單原則，簡單便於傳播和實踐，在建構企業文化時，能把企業的使命、願景或者核心價值觀用一句簡單明了的話表述出來，更能給人深刻的記憶。第二，競爭原則，在全球化迅速發展的時代，必須擁有強烈的競爭意識，即使已經成為行業的領頭羊，也要不斷與自己競爭，超越自我。第三，創新原則，唯有不斷創新，企業才能實現持久的發展，創新是企業的靈魂。第四，第一原則，在任何行業中，唯有做到第一，才能不被兼並，才能擁有很好的融資市場，才能占領優勢的市場，才能長久地生存下去。第五，以人為本原則，“人”是企業發展的動力和源泉，實現員工和客戶的價值是企業的義務，唯有履行這項義務，企業才能真正成為一流企業，才能基業長青。
參考文獻：
【1】陳燕：《開放型企業文化》P2，中國經濟出版社，2006。
【2】任誌宏等著：《企業文化》P108，經濟科學出版社，2006。
【3】陳新華：《建設健康企業文化，實現企業高績效——從丹尼森組織文化模型中得到的啟示》，冶金企業文化，2010年第2期。