1、高薪聘用在東道國市場成長起來的優秀人才。人員招募與配置要以本土化為主。本地化的員工隊伍和管理層能夠更深刻理解當地消費者的需求並刺激他們新的需求，減少文化差異的負麵影響，幫助企業將先進的科學技術與成功的管理經驗紮根於中國文化，從而為企業在東道國的發展提供足夠的動力。針對公司的目標計劃確定招收員工的數量和標準，通過當地的相關渠道麵向社會公開招募。通常來講，職位越高越能吸引更多更好的優秀本土人才，因此與卓越獵頭公司的良好合作也是必需的。另外，一個實行人性化管理的跨國企業，在選人用人方麵是不能有國籍、種族、年齡或性別歧視的。否則，不但員工當地化實現不了，企業中的其他優秀員工也會離開公司。即使暫時招募不到或培養不出高層次優秀的本土人才，也需將上升的空間留出來，讓本土人才感覺到有努力的方向。
2、注重從高校中選聘潛力人才。跨國公司應傾力於廣泛選聘東道國各學校、各專業的優秀畢業生到公司工作，許以優厚的待遇和良好的職業生涯設計，從而讓公司在競爭中更具優勢。多方位網羅優秀學生是跨國公司員工當地化的重要途徑之一。公司可以定期在高校內開講座、宣傳企業形象；為大學相關研究課題提供相應的科研資金，在學生進行研究成果彙報時，積極發現並錄用優秀人才。當然，高校獲得的優秀人才並不能立即派上用場，他們更大的意義於構築跨國公司人才儲備，從而應對今後東道國市場更激烈的競爭。
總之，跨國公司需綜合運用各種手段來爭取更多的中國本土的優秀管理人才和技術人才的加盟。
四、員工當地化的不足
員工當地化也同樣存在著一些問題和不足。首先，員工的當地化意味著向東道國文化的一種讓步，跨國公司一些固有的文化和行為方式可能被一些當地的習俗所代替；其次，大量當地員工取代跨國公司的外派人員，這一方麵有助於對當地市場的了解，但另一方麵卻喪失了分支機構和總部的良好溝通以及總部對分支機構的控製；此外，員工當地化的前提是當地人員能夠真正勝任職位的要求，至少要能夠達到原來外派人員的績效水平。要滿足這個前提在實際工作中需要長時間的培養和大量的投入。這就要求在後續的人力資源管理環節進行有針對性的改善。
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