對國企“二線”幹部人盡其才的管理研究
企業管理
作者：陳高輝 陳雪蓮
摘要：近年來，隨著幹部隊伍年輕化要求的提高，國有企業幹部任職年齡提前，使退居“二線”幹部人數增多，且退居期長達五年。如何調動他們的積極性和創造性，防止人力資源隱性浪費，是當前人力資源管理一個不容忽視的課題。筆者結合某地市供電公司實際情況，促進“二線”幹部作用發揮，從營造幹事氛圍、搭建幹事平台、建立長效機製等方麵進行闡述，對“二線”幹部發揮“餘熱”提出建言。
關鍵詞：“二線”幹部 幹事氛圍 幹事平台
一、退居二線幹部現狀
根據上級有關幹部任職年齡規定，某地市供電公司（以下簡稱A公司）對男性年滿55周歲，女性年滿50周歲的中層幹部均實行退居二線。截止2013年底，A公司共有退居二線的副處級調研員2名，科級二線幹部18人，全部聘為協理員，其中正科級10人，副科級8人；從年齡結構來看，55至57歲的有11人，58歲至59歲的有9人；從退居前領導崗位性質來看，曾從事黨群管理的12人，從事行政管理的8人。人數總數約占在職科級幹部的10%左右。而且從未來幾年來看，退居二線幹部呈逐年上升態勢。
1.逐步完善製度
為加強對退居二線人員的管理，2010年，根據上級精神，A公司結合實際，製定了《A公司退居二線人員管理辦法（試行）》。辦法明確規定科級幹部到任職年齡規定退居二線後，聘為科級協理員，使退居二線的幹部有了明確的職務。同時文件還明確協理員的主要職責和義務：如根據需要參與企業一些重大問題的討論、研究；受組織和分管領導委托，圍繞企業改革發展穩定的重大問題，開展調查研究，提交調研報告和議案；運用領導和管理經驗，發揮專業優勢，完成組織和分管領導交辦的工作；傳授經驗，協助一線管理人員工作，促進業務骨幹人才的培養等。
2.待遇體現關懷
A公司對退居二線幹部努力做到在政治上尊重、工作上支持、生活上關心。在幹部退居二線時由公司主要領導進行談心談話。協理員均參加本單位的重要會議、活動，尤其在單位考核、班子考察、幹部推薦等活動中，尤其注重傾聽他們的意見和建議。在生活福利上，根據上級單位明確退居二線人員薪酬待遇標準的有關精神，對保留原職級列入二線人員管理的，其薪酬待遇標準原則上按退居二線時所任崗位及標準確定，充分發揮二線人員的作用。公司黨委一年召集1-2次退居二線人員座談會，了解他們的工作、生活情況，傾聽他們的所思所慮。
3.參與發揮餘熱
A公司部分調研員、協理員在新的崗位上滿懷熱忱發揮作用。如有的為新領導盡快熟悉環境、了解情況、掌握信息等方麵不遺餘力、不辭辛勞地奔走；有的憑借豐富的安全生產管理經驗，經常帶隊到一線施工現場開展安全督查；有的利用“人熟、地熟、政策熟、關係熟”的優勢，到重要企業進行調研，或參與政策處理等工作；有的發揮組織協調能力較強、善於處理複雜問題和矛盾的強項，投身解決有關矛盾糾紛和穩定職工隊伍；有的政策理論水平較高，文字能力較強，則積極組織參與到電力誌研究和編纂工作中等等。
二、問題不容忽視
然而，調研也發現，從A公司全局來看，退居二線幹部“賦閑”現象依然較為普遍。大多數協理員依然沒有從事具體工作，崗位要求不明確，客觀上使他們“有職無實”、“有崗無職”。造成這一原因，一方麵是新任領導幹部不好意思給老領導布置工作任務，另一方麵退居二線幹部思想上也有顧慮，有的即使想開展工作，但又擔心越職越位，放不開手腳，怕自己過問工作對新任領導造成影響。另外，個別“退居二線”幹部也有不在其位、不謀其政的想法，工作比較被動。由於沒有具體的工作內容，致使少數退居二線幹部上班變成“自由人”，日常管理有所鬆散，績效考核也無法落實。
三、對策及建議
要從政治上關懷、生活上關心、工作上重視，采取多種舉措充分發揮“退居二線”幹部作用。發揮二線幹部作用是一項係統工程，需要從營造氛圍、搭建平台、健全機製等方麵共同著力。
1.加強教育引導 創造良好的幹事氛圍
退居二線幹部為電力係統辛勤工作了幾十年，作出了很大貢獻，因年齡原因退居二線後，更需要關心和關注。重視退二線隊伍的思想政治工作，注重情感交流和溝通，注意退二線幹部角色轉換後的心態分析，經常開展談心交心。探討工作，加強與退居二線幹部的情感交流和溝通，促使其角色轉換後的心態轉換，調動和保護其工作的積極性。