何小鵬：團隊越小就越快
境界
作者：口述|何小鵬 整理|顧雋華
我一畢業就進了亞信，那時還懵懵懂懂。最早學的是計算機，導師推薦了3家企業，除了亞信，另外兩家是國企，類似電子商務認證中心。導師帶了一車學生，想去哪個企業麵試就在哪兒下車。車子最先開到亞信，4個人了下車。導師說：“你們想清楚啊。”結果有兩個又回車上了。亞信麵試了包括我在內的兩個人，另一個人沒通過。當時亞信是美資外企，另兩家是國企，而我對國企一點也不感冒，所以我去了亞信。
人生就是跳下車的一瞬間，到其他地方去的同學後來也有創業的，但是都不成功。有的因為在國企待了幾年，勁頭兒全消耗了，也學不到什麼東西。
我在亞信做過很多部門。剛開始在開發部，後來運維、測試、客戶服務、售前、售後都做過了。亞信在我加入的第二年上市，當時頭兒給了我一張紙，說：“小鵬，你一來就有一套房了。”那時的房價還是4000塊錢一平方米。亞信的股票第一天上市是120美元一股，上市價是20美元，相當於一股賺了100美元。我拿到1500股，折合10萬美元。但這是剛開始的時候，過了半年股價就從120美元跌到了30美元。等到我可以套現的時候，一股就隻賺幾塊錢了。我總覺得還會漲上去，誰知道它從接近30美元跌到了4美元。現在這張紙還在我手上。後來，UC設計股權的時候，我還把這張紙找出來學習了一下。
創始人離開公司，期權不應該保留
能者居上，是UC一個很重要的文化。剛創業時，我們都沒有考慮什麼細節，（俞）永福進來之後，就定了一個規矩：如果我們做到1000人或更大，發現沒有能力再做得更好了，就請更強的人進來。這點是大家都非常認可的。如果我們做到1萬人甚至幾萬人，就要請一些非常優秀的人進來幫我們，像騰訊的劉熾平等，因為把公司往前推進才是我們的目的。
我們統計過，2007年1月，UC員工有19個人，到2008年年底有200多人。理論上，那兩年招的員工經過五六年的成長，如果足夠優秀的話，都該成長為中高級管理者或核心骨幹。
公司越小越好管理，越強的人越好成長。你在一個坑上插一個蘿卜，這個坑一年長大了一倍，但蘿卜長不大。當你在一個坑上插兩三個蘿卜的時候，蘿卜之間一定會打仗，但你要是把蘿卜全拔掉，老員工就會覺得公司大了，變複雜了。這種問題讓沒有足夠經驗的人處理是很難的。
當創始人離開公司，我認為他的期權不應該保留。多玩就是這樣，會把老期權清掉。UC在過去做了很多並購，也有少數比如第三、第四號員工不願意跟著並購公司一起過來，就把他的股份套現賣了。我們內部有一個員工用10萬元買了UC的股份，當時一股還不到1塊人民幣，現在都多少倍了？不願意留下的人賣股份，員工、高管或天使投資人都搶著買，因為提前退出的人的股票一定會有些折價，而他也願意賣。網易也有這個故事：最開始做《天下》的兩個人要把這個遊戲賣給網易，一個人拿的全是網易的股票，那時候網易的股票快跌成垃圾股了；另一個人拿的全是現金，他後來再開了家公司還是賺錢的，但他辛辛苦苦幾年還遠遠比不上那個拿著網易股票的人，因為後來股票是上漲的。
我創業的動機也很簡單，就是出於“貧下中農”的“嫉妒”。我當時在亞信的老板是廣州人，2001年時一個月賺5.2萬元，據說已經是廣州交個稅最高的人之一了。我跟他比差得太遠了，總覺得沒可能做到他那樣。這是一個潛在的底層的動力。當然其中還有很多故事，比如我曾投了一份簡曆到惠普去，人家不理我，然後我就選了幾個方向，找了梁捷（UC聯合創始人）去創業。
當時的想法比較簡單、淳樸：自己的能力在那個情況下也發展不上去了，想要改變生活、提高能力，那麼創業5～10年後一年賺的錢就能抵得上這些年賺的錢。但是如果能力不提高的話，現在賺多少、將來還是賺多少。所以，要往遠看。但是大部分人都是往近看，太關注現在的價值和利益在什麼地方，其實笑到最後的才是笑得最美的。當時我怎麼賺錢都賺不到5萬多元，因為差得太遠了，我隻有幾千塊錢，所以我也不在乎為多賺個一兩千而去打工，覺得沒有意義。還不如把能力提高，也許將來還有一搏，這是當時真實的想法。