二、防範風險的措施
1.強化內控和監管
首先是在二級分行層麵恢複專職的內控管理機構建製，配備足夠適應內控管理要求的專職人員。針對當前商業銀行二級分行機構扁平化改革後對內控管理工作的高標準要求，為了加強對內控管理工作的領導並推進各項內控管理要求的實施，建議在二級分行層麵恢複專門的內控管理機構，配備一定數量的專職內控管理隊伍；其次是加強對基層網點的監管，建立源自最高級管理層的“誰主管誰負責，一級抓一級，層層抓落實”的監管責任製模式；各級會計監管員要認真履行監管職責，增強監管工作責任感和使命感，進一步加大監管工作力度和頻度。
2.優化人員配置
主要有三個方麵的工作：第一是針對現有人員，特別是扁平化機製下被“擠”出來的一些原管理人員，如何發揮他們的作用意義重大，對於公司現有員工一定要通過各類培訓使其達到新職能下的要求；第二是要平穩分流富餘人員，對於那些因機構調整、業務流程重組而產生的富餘人員，要通過轉崗培訓，幫助他們適應新的崗位要求，鼓勵他們到業務一線工作盡量發揮員工的潛力。要健全勞動合同製度，強化勞動合同的法律效力，確保機構改革和人員分流工作順利平穩；第三是要加強高素質新員工的引進，通過外部高素質人員的注入提升組織的活力，優化人員結構。
3.建立科學的考核激勵機製
扁平化機製下，二級分行一定要建立針對基層網點科學合理的績效考核機製，要能夠準確的反應各個基層網點、每個部門、崗位和個人的貢獻值，以崗定薪、根據工作的績效的好壞來確定收入的多少，績效和獎金多向向貢獻大、風險高、責任重的崗位傾斜，設置優秀專業人才津貼或特殊待遇安排，充分調動全行員工的工作積極性。
綜上所述，扁平化管理改革是銀行為了適應競爭的必經之路，是大勢和潮流，改革肯定是利大於弊的，但改革的過程會融合著許多矛盾，給各地分行原有的管理體係帶來衝擊、給原有的管理體係帶來一定的風險，但這些均是在可控的範圍內，各地分行隻有堅定意識，控製好改革過程中的風險，就會對銀行後續的發展產生巨大的推動力。
當然扁平化改革後各項製度也必須要跟上，要加速製度整合的步伐，進一步規範和明確各職能部門各崗位的工作職責，通過強化內控、優化人員配置、建立科學的考核激勵機製就能實現平穩過渡，達到扁平化改革的初衷。
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