這兩個故事告訴我們，模仿至少應該是全局戰略的組成部分。實施模仿之前，必須權衡相關背景和內在能力。而且，模仿要與創新緊密地聯係起來。（薑承剛總編點評：模仿並不比創新更容易，甚至更困難，因為你模仿的是你不會的東西，而你的創新很可能潛意識仍然是模仿你自己。）
然而，要在創新與模仿之間建立平衡，也困難重重。因為這類平衡遊移不定，難以把握。
例如在製藥行業，創新者和模仿者分家是在20世紀初，此後又過了數十年，隨著法規的改變，仿製藥這一類別才得以創立，並最終占領了美國處方藥市場的半壁江山。這一變化令創新者不再死守創新型商業模式不放，促使創新者敞開胸懷，熱情接納模仿戰略，讓其與創新相互補充。
為了進軍仿製藥行業，該公司新組建的產品事業部總經理戴維·西蒙斯說：“我們隨時都在準備創新，創新始終是輝瑞的生命線和維生素，但我們並不以創新為唯一要素。”
模仿即創新
實際上，當我尋找水平高超的模仿者時，驚訝地發現，他們中有很多也同時被譽為創新者。沃爾瑪、IBM、蘋果、寶潔、宣威、卡地納健康等莫不如是。
通用電氣，既是眾所周知的創新者，也是最擅長模仿的公司之一。這家公司向來具有模仿別人、借鑒別人的傳統，例如模仿沃爾瑪的快速市場情報和借鑒惠普的新產品開發方法。但通用電氣卻正是運用模仿策略戰勝了那些具有卓越技術的競爭對手。
這類公司，我們稱之為創新型模仿者。創新型模仿者明白這樣一個道理：模仿不但不與創新衝突，而且還非常有利於創新。正如百事可樂前高級副總裁兼財務主管萊昂內爾·諾埃爾說：”雖然我們正在努力創新，我們也希望了解一下別人現有的成果。您可能覺得很好笑，有些創新竟是由模仿推動的。（薑承剛總編點評：大多數的創新時在模仿的基礎之上進行的，沒有模仿就不會有創新。而創新的本質，大多不是基於新技術，而是為了更貼近消費者，更為滿足消費者的需求。）“寶潔前首席技術官吉爾伯特·克洛伊德則指出，差異通常不是來自新元素，而是現有元素的組合方式。
何時標新立異，何時模仿求同，創新模仿者曆來都有清醒認識，並能據此做出理性決策。用美國卡地納健康集團董事長兼首席執行官克裏·克拉克的話來說，創新型模仿者心裏明白自己需要“調配並融合創新與模仿”。（薑承剛總編點評；喬布斯的傑出之處，恰恰在於能在模仿中創新。）
例如，寶潔認為，創新是讓自己與眾不同的關鍵。可是，寶潔前經理克洛伊德說：“在具備求同要素的情況下，如果別人想出了更好的工作方法或生產方法，那麼你就要采用；就算給消費者帶來的效益不直接或不明顯，也不會覺得非要另謀出路來展示你的獨特不可。”諾埃爾的看法與之不謀而合：“創新在我們看來是一種顯而易見的競爭優勢；模仿隻是為了保障我們不失去優勢。”
創新與模仿的融合點往往發生在關鍵戰略交點附近。在寶潔看來，這一交點就是客戶體驗。用寶潔的話說，也就是兩個”決定性時刻“:一個是購買決定，另一個是使用體驗。
創新型模仿者還同時具有創新者和模仿者的能力，並以此為基礎，實現進一步發展。這些能力包括對海量信息和數據進行分門別類的能力和對不同領域、不同學科的知識庫進行統籌駕馭的能力。另外，創新型模仿者在對複雜現實建立模型時，可以有效地防範貌似簡潔、其實不然的偽模仿型，在麵臨玄機重重的多謎團時，可以條分縷析，將謎團逐一肢解成各個清晰可辨的部件，同時謎團的整體結構又不致影跡全無。
這樣一來，創新型模仿者從”驕傲地發現“轉移到了寶潔所謂的“聯合與發展”。在寶潔，他們采用”開放式創新體製“,用金錢獎勵發明創造，消除了內外障礙，讓思想得以自由流動。寶潔當初定下目標，1／3的新產品創意要來自公司外部。在這一體製下，寶潔早已超額完成目標，結果不僅降低了成本，縮短了上市時間，更提高了捕獲相關創意的幾率。（薑承剛總編點評：如果你想成功，首先就應該成為一個好的模仿者，99％的情況是，沒有模仿，就不會有創新。）
他們還知道如何發揮和利用模仿所特有的性質進行廣泛的實時搜索，同步借鑒多個模型，理清產品與市場或模型與市場之間的關係，快速而有效地實施模仿。總之，他們可以在瞬息萬變的環境中相機行事，從容應對。源自：《IT時代周刊》