名企HR策略
作者：諸葛曉嵐
海普製蓋：藍領員工白領化
在中國的製造業企業中，海普製蓋的藍領員工管理，堪稱“異類”。
這家來自中國煙台、有著“中國最大的瓶蓋製造者”之稱的企業，２０１２年第一季度，累計離職率僅為３。５％－－而２０１１年，中國製造業企業的平均離職率高達３５。６％！
超過１０倍的差距，讓人對這個問題饒有興致：作為一家離散型製造業企業，海普是以怎樣的管理方式實現卓有成效的藍領員工管理的？
讓谘詢公司束手無策
海普確實有驕傲的資本。
因為一直在尋找一種科學、係統的管理方式完善企業的基礎管理構架，大約２０１０年的時候，海普動了找谘詢公司的念頭。也吸引來兩三家國內相當著名的谘詢公司。
“谘詢的內容主要是人力資源上的問題，例如素質模型的構架、崗位流程設置、薪酬結構的調整等，但沒有一家公司能夠完成任務。”海普製蓋管理中心總經理王保忠向筆者介紹說。
在調研中筆者發現，海普確實沒有給谘詢師們留下什麼機會。讓谘詢公司們束手無策、最終铩羽而歸的，是海普在人力資源問題上的“因企製宜”。“那些建議很難落地，都有點兒‘飄’。”海普董事長孫瑞遠的話一針見血。
“比方說，我們為基層員工設置了８個職位通道，在此之前，人力資源部做了詳盡的調查，以匹配企業的實際狀況。”人力資源總監張寒冰對前期框架構建時的狀況依然記憶猶新：“當時有一批從外麵招聘來的員工，在其它企業都有足夠的從業經驗，並且都在原來公司的鉗工、鉚工等專業性的崗位上任職。但海普的車間崗位中，並沒有這些設置。如果按照谘詢公司的意見，我們隻有一條路可走：專門設置與之匹配的崗位職稱和晉升通道，以滿足這些員工的需求。”
海普最終選擇了自己的方式，根據新員工過往的從業經曆與技能、興趣取向，他們被分配到了不同的車間，海普還有針對性地引導這些有一技之長的員工進行關聯技能的深造和培訓，最終以極低的成本為企業造就了一批精英藍領。
同樣的方式也被應用在員工職業晉升通道的打造上，為企業的未來奠定了足夠的人才基礎。“用不了多久，海普就將迎來一個人才爆炸期。”孫瑞遠顯得信心滿滿。
打通員工提升通道
在海普，如何成為人才是最熱門的話題，通過深造提升自我，是員工最熱衷的事情。
“所有員工。不管是流水線的中專生，還是高管，在職深造都會有相應的福利補貼。”在王寶忠看來，無論是中專生申請在職考本科，還是經理人進行ＭＢＡ深造，都是應當受到鼓勵的。
所以海普不僅與煙台大學以及當地的許多培訓機構展開了學曆培訓合作，並且建立起完善的內訓體係提升員工職業技能素質。“企業留住員工，最重要的是要給他發展通道和上升空間。”王寶忠如是說。（薑承剛博士點評：激勵藝術最高的境界是帶給人新的希望。因此，不要讓潛力大的人員在同一職位待得太久。）
打造知識型藍領，是這些年來海普一直追求的目標。“將來海普的員工肯定不是那種隻會搬件但不會操作設備的員工，肯定是有頭腦、有知識、有技能的員工。”在董事長孫瑞遠的規劃中，隨著員工素質的整體提升，企業的生產作業方式也會相應地做出調整。
伴隨著員工能力的提升，海普也給出了相應的晉升通道。就單個員工而言，每兩年可以實現一次企業內部支撐上的提升。以技術工人為例，從實習技工到首席技師，中間劃分有七個等級，崗位薪酬與職稱等級成正比，最高一級的首席技師，崗位工資能達到管理層部門總監的收入水平。換句話說，隻要有能力，即便是在車間中進行最簡單的裝配工作，也能拿到與經理人同樣的收入回報。
更為關鍵的是，海普在千方百計地為員工向上提升創造機會的同時，並沒有忽視員工跨平台交流的重要性。
製造業藍領工種的特點，決定了其工作相對枯燥，讓很多人厭煩，這也是造成藍領員工離職的一個重要原因。在海普，通過崗位競聘製度，給了藍領員工另一條晉升之路。
據張寒冰介紹，海普的崗位競聘隻有三條要求：第一，上一年度的績效考核９０分以上；第二，加入海普一定時間；第三，對要競聘的崗位熟悉。這樣一來，車間工人在接受一定的培訓之後，同樣能夠從藍領變身白領，進入管理崗位。
給員工以希望，並佐之以實現目標的環境與條件，海普正在試圖打造一條精英藍領的“全產業鏈”。