但是，作為集成創新者若是停留在簡單的一般集成創新、集成功能增量創新和一般重構創新，以前獲得的市場競爭優勢將難以維係，產品集成創新必須向更複雜更有難度的創新類型演變。簡單的集成與重組創新對知識資源要求較少，但這類創新一旦產品化後，企業通過本土學習所獲得的架構知識就被編碼化，競爭者可以輕易地通過逆向工程進行模仿；另外，由於集成者實際上依附於功能模塊提供者，並不能對其所使用的功能部件施加控製，集成創新與創新的收益將很快耗散。如最早提出VCD播放機概念的萬燕，由於不能控製解碼芯片的技術，所獲的創新收益就難以保存。
同樣的是最早提出移動閃存（即優盤）的朗科公司，雖然通過一般重構創新創造了全新的產品架構，卻不能控製核心模塊的技術創新，收益迅速流失，企業得到的隻是規模製造的加工費而已。
因此企業必須將集成模塊的創新與功能模塊的創新相結合，向集成增量創新、重構功能增量創新、集成功能突破創新以及重構功能突破創新轉變，以提高創新的模仿難度。這時係統集成者才能擺脫對功能模塊提供者的依附地位而成為產品創新的主導者。
2.模塊提供者導向策略
模塊提供者導向策略是指企業通過一般功能增量創新向一般功能突破創新轉變以實現自主創新能力的提升。這一策略適合於具有一定科技優勢的企業。
對於模塊提供者來說，在現有技術軌道上利用本土的資源稟賦優勢開展功能模塊增量創新而獲得競爭優勢的機會是存在的，尤其是在那些技術成熟穩定的行業。在技術成熟穩定的行業中，產品之間的競爭體現為產品質量與價格的競爭，這為後發國家利用勞動力等稟賦優勢開展功能模塊增量創新（過程創新）提供了機會。如深圳的比亞迪在電池模塊的生產中就能化比較優勢為競爭優勢，打破了日本企業對電池行業的壟斷。比亞迪通過將生產線分解成為一個個可由人力完成的貢獻，盡可能利用人力代替機器，使其產品形成了明顯的產品優勢（吳興寧，2005）。當然這種以稟賦為基礎的功能模塊增量創新優勢在全球化的環境中不可能長久維持，模塊提供者想要保持競爭優勢必須依靠更高層次的創新。
由於在位企業在技術發展上的知識積累保證了較快的創新速度，後發企業始終處於線性趕超狀態，尤其是當技術發展速度不斷加快時，很可能後發企業還未能實現趕超，這項技術又出現了新一代的創新。因此後發功能模塊提供者在緊跟現有技術發展的同時，還應關注技術突破的機會，利用技術非連續性（Tushman & Philip，1986）實現跨越式發展。如西安的康鴻技術公司，開發出主要應用於液晶顯示器背光驅動的電源的壓電陶瓷變壓器，由於徹底改變了傳統變壓器的工作原理，消除了傳統變壓器的電磁幹擾，轉化效率因此從80%提高到90%，而且這種新型變壓器還具有體積小、不發熱、安全性提高等優勢，使得康鴻在行業中後來居上，逐一攻克了三星、理光、西門子等國際客戶（丁凱，2006）。
第四節模塊化產業結構中的集群企業創新——深圳手機產業集群的案例
1.深圳手機產業
隨著2007年信息產業部對手機生產牌照的放開，深圳已成為重要的手機生產基地。2007年我國共生產手機5億多部，其中，深圳就占了1/3，這個數字同時還是全球總產量的1/5。通過幾年的發展，深圳具有一定規模的手機生產企業已有近140家，與之配套的方案整合公司36家，主板研發企業140家，外觀結構設計企業50家；渠道上，深圳共有國包商（全國性經銷商）約250家，省包商（區域性經銷商）1260至1300家，整機貿易公司20家，手機賣場100家，零售商150家及物流配套企業150家，形成了一個具有完備產業配套能力的手機產業集群。深圳本土手機企業以極強的市場敏感力，通過自製或仿製的方式迅速滲透和占領了手機的中低端市場，形成了頗具爭議的深圳手機現象。