誠然，要留住優秀員工，提高物質待遇是一個可取的方法，但是，卻不能僅此一法，因為，久而久之，公司的薪酬管理有可能陷入惡性循環，物質待遇還會成為員工討價還價的本錢。
總而言之，真正的人才不僅需要有挑戰性的工作，更需要工作的勝任感、成就感和責任感，隻有他們感到自己受重視、有價值的時候，才會更積極地做出更大的貢獻。
經濟一點通
人力資源，指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。
5、 巧妙設計員工薪酬
企業要想做到薪酬合理，最重要的就是量才而用，並為有才能者創造脫穎而出的機會。一味地強調奉獻不僅無濟於事，更是對員工的欺騙。
一個企業經營者跟朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書李麗來兩個月了，什麼活都不幹，還整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點兒顏色瞧瞧。”朋友說：“那就如她所願——炒了她唄！”企業經營者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說：“那太便宜她了，應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個月之後再炒了她。”企業經營者問：“既然要她走，為什麼還要多給她一個月的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“如果現在讓她走，她隻不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業市場上再找一份同樣薪水的工作。一個月之後讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報複她嗎？那就先給她加薪吧。”
一個月之後，該企業經營者開始欣賞李麗了，盡管她拿了雙倍的工資，但是她的工作態度和工作效果和一個月之前相比已是天壤之別。所以，這個經營者並沒有如當初說的那樣炒掉她，而是開始重用她。
現如今，許多員工對企業的“人身依附”心理已經大大減弱。在聯想公司，許多員工喊出的“公司不是我的家”的口號已經深入人心，被廣大的打工一族普遍接受。付出就要求回報，並不過分。
因此，企業隻有製訂一個合理、完善、相對科學的管理機製，使員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，這樣才會使員工心甘情願地努力工作，從而實現企業和員工的雙贏結局。
在博弈的過程中，員工在衡量個人的收益與付出是否相符合時，會有三個衡量標準：個人公平、內部公平和外部公平。
所謂的個人公平就是員工個人對自己能力發揮和對公司所做貢獻的評價。是否滿足於自己的收入標準，取決於自己對個人能力的評價。如果他認為自己是高級工程師的水平，承擔著高級工程師的工作任務和責任，而公司給予的卻是普通工程師的薪酬待遇，員工自然就會產生怨氣，這樣就會出現兩種結果：或是消極怠工，或是選擇離開。
員工相互之間的比較衡量就是所謂的內部公平。對於企業的分工來說，個人是無法完成工作的各個工序的，需要團隊間的相互協調、配合完成。所以很難判斷一個員工對企業做出的貢獻大小，也很難在崗位相近的員工之間進行橫向比較。而過多地把人工幹預、領導主觀對員工的評價反應在薪酬待遇上，常起不到激勵員工的作用。公司隻有統一薪酬體係、實行科學的崗位評價和公正的考核體係，才能保障內部公平。
外部公平主要是員工個人的收入相對於勞動力市場的水平。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最好工作。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。但是，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。隻有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。
經濟一點通
薪酬，是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。