本章是“賣掉平安保險”之後，招商局在集團總體戰略、金融業整體戰略思路下，繼續在保險業布局的體現。
招商信諾保險的成立
2003年夏，就在招商局退出中國平安一年後，招商係下的一家新合資壽險公司——招商信諾人壽保險有限公司（以下簡稱“招商信諾”）——浮出水麵。
這是當時深圳出現的第一家中外合資人壽保險公司。神秘的中資股東、僅2億元的資本金、“沒有代理人”的另類模式讓外界捉摸不透：招商局究竟走的是一步什麼棋？
實際上，招商局退出中國平安與招商信諾誕生雖在時間上前後銜接，但以此判定二者間有必然聯係卻是誤讀。這一次招商係再度落子保險業，無論是構想、謀劃、籌備，還是此後8年的運作，操盤者都並非招商局，而是旗下的招商銀行。
然而，受銀行投資、上市等政策限製，招商銀行兩次與招商信諾大股東之位失之交臂，最終選擇了默默站在這家公司背後。招商信諾籌建之坎坷，身世之複雜，招商銀行與其的合作模式之另類，贏利周期之快，即便延伸至整個近現代中國金融史來看，也可謂銀行業綜合化經營突圍、壽險業電銷渠道拓荒的一大成功樣本。目前，招商銀行依舊在尋求政策突破，以走上前台。
信諾“撞門”
20世紀70年代末80年代初，全球金融自由化風氣漸開。
當時，越來越多的發展中國家開始摒棄金融管製，發達國家也進行了一係列的金融自由化實踐。
這股風潮在中國來得略晚些。20世紀90年代末，國內經濟學界、金融業內掀起了一股“自由化”討論的熱潮，核心問題即是如何提高金融機構的效率，分業經營、分業監管的管製能否鬆動等。
在此背景下，招商銀行在1999年製定的《招商銀行中期發展與管理戰略（2000—2005年）》中，也順應“金融自由化”趨勢，提出未來6年的三大發力點之一便是綜合化經營。具體而言，就是通過與國際金融機構合作，設立合資金融機構。
這為招商銀行落子保險板塊埋下了伏筆。一年後，一個偶然的機會來了。
2000年年初，美國最大的保險公司之一——美國信諾保險集團的一位代表來到招商銀行，提出與招商銀行合辦壽險公司的意向。此事由時任江南財務有限公司（招銀國際前身）總經理的蘭奇負責接洽。蘭奇此前在招商銀行研究部任總經理，前述招商銀行中期發展戰略即由其掛帥製定，因此這位代表的登門，讓他很是興奮和重視。
蘭奇感覺，撞上門的好機會來了。信諾保險集團是一家有著200多年曆史的美國保險公司，1998年在《華爾街日報》世界最大保險公司排名中居第21位，在《財富》雜誌世界五百強企業中居第168位。
更有意思的是，這家美國公司與中國有著不解之緣。早在1897年，其前身北美保險公司就成為了第一家獲得清政府頒發的在中國經營保險業務營業執照的美國保險公司。20世紀30年代，北美保險公司在上海設立了其最大的海外公司；90年代以來，信諾保險集團相繼在北京和上海開設辦事處。
第一次的簡單溝通非常愉快。第二次會麵在同年5月12日，地點是深圳招商銀行總部。
作為中方代表，蘭奇還清楚記得當天的情形。外方來的是信諾國際亞太區業務發展行政總監及廣州代表處首席代表，蘭奇和當時招商銀行研究部的一位副總負責接洽。
“這一次談得比較深入。”蘭奇回憶，“信諾方介紹了自己的詳細想法，比如在內地找合作夥伴，以及自身的情況。雙方對成立合資公司的政策規定，比如股權結構、資本金規定、管理結構、高管安排、資金運用、人壽保險的經營前景等作了初步的探討。”
實際上，信諾保險集團並非“瞎撞門”，而是經過細致研究，感覺其與招商銀行在規模、技術、文化方麵比較接近後，才伸出了橄欖枝。
此後，蘭奇等向招商銀行高層進行了彙報，管理層回應積極，認為探討成立合資壽險公司，符合招商銀行綜合化營業的發展戰略。
銜枚疾進。2000年6月8日，招商銀行行長馬蔚華和時任常務副行長的萬建華赴京，與信諾國際總裁、信諾國際亞太區總裁進行了一次正式會談。
同時，信諾方麵派出代表到招商銀行個人銀行部，了解網銀、電話銀行、一卡通、電腦係統等情況。招商銀行方麵也對信諾總部，香港地區、韓國分公司作了深入考察。
實際上，招商銀行最初的想法是多接觸幾家保險公司，但一方麵深入了解後發現自身與信諾比較匹配，另一方麵也沒有出現更具競爭力的合資對象，因此便未三心二意。接下來的一年，雙方談了六七次，直奔核心議題，進展神速。
信諾保險集團的核心業務包括醫療健康、人壽、意外險、殘疾險及相關員工的福利產品，渠道包括電話銷售和網絡銷售。
將電話作為壽險產品的主要銷售渠道，這是信諾保險集團的突出特色。而在當時的中國，保險公司的銷售渠道清一色為代理人和銀行網點，毋論保險公司做電銷，就連銀行的電話銀行業務也方興未艾。通過電話銷售產品，難以被大多數消費者接受。新合資壽險公司是否要大膽移植這一模式，是第一個需要拍板的大方向。