找出需要創新的薄弱環節
在木桶理論中，最短的那塊木板決定木桶的盛水量。企業的創新也是如此，隻有把最需要創新的薄弱環節找出來，企業才有長足的發展。隻有企業發展了，才能“開源”，才能增加企業的利潤。
由此可見創新的重要性。那麼，如何找企業的薄弱環節呢？
一、從程序運行存在的障礙和困難中直接找出不良環節
例如眼科手術需要的酶，它的貯存法使整個白內障切除術的程序得到徹底完善。再看管理大師杜拉克舉的排字機的例子。在19世紀80年代，印刷業的各種生產程序都大有改善，已有快速造紙機和印刷機等。隻有排字這道工序從穀登堡時代以來400多年裏仍沒有多少改變，依然是緩慢和昂貴的手工作業，需要高難的技術、長期的學徒製以及高昂的工資成本。墨根特勒像科納一樣，確定了需要改變的東西。不足5年，他的萊諾排字機取代了印刷程序中最落後的人工排字環節，並成為業界認同的“標準”。
二、從人口統計資料中發現程序未來需要創新的方向
杜拉克舉例說，在1909年前後，貝爾電話公司的一名統計員做出了未來15年的兩條發展曲線：一條是美國人口的增長曲線，另一條是處理日趨增長的電話通訊量所需要的中心站接線員的人數。這些曲線表明，到1925年或1930年，如果人工處理呼叫繼續存在，那麼每一位17～60歲的美國婦女都必須擔任接線員的工作。2年之後，貝爾的工程師設計出了第一個自動交換機，並將它投向市場。這兩條發展曲線其實是將未來可能出現的程序運行中的問題通過人口統計方法預示出來了。
三、分析程序創新的困難因素
杜拉克指出，找出“薄弱環節”所在固然有困難，但是還有另一個更艱難、風險更大，但是在許多時候更重要的因素：花大力氣進行有計劃的研究。因為，何處出現了“薄弱環節”，找準了它還不等於解決了問題，要滿足這個程序需要，就必須引入大量新知識或新技能。
例如，1870年時，攝影技術已發明並風靡世界。但是當時的技術讓它們使用起來很困難。攝影需要厚重、易摔碎的玻璃板，這些玻璃板必須隨身攜帶，且要小心照顧。另外還有很笨重的相機，照相之前要經過很長時間的準備，認真布置背景等。每一個人都了解這些不足。然而，1870年的科技水平還不能解決這些問題。
到了19世紀80年代中期，柯達公司創建人喬治？伊斯曼運用新技術研製出了重量很輕的膠卷來代替厚重的玻璃板，這種膠卷不必小心處理，而且還設計了一種輕便的照相機來與這種膠卷相匹配。10年裏，柯達公司樹立了攝影界的世界領導地位，而且保持至今。
由此，杜拉克強調了計劃研究在創造機會中的重要性。他說，把一個程序從潛在狀況轉變成現實狀況，常常需要“計劃研究”。當然，需要本身應該能夠被感受到，而且應該能夠指出具體需要什麼，然後才能產生新知識。愛迪生就是這種根據程序需要進行創新的典型。經過了20多年，每個人都知道會出現一個“電力工業”。那一階段的最後五六年裏，情況越來越明顯了，“欠缺的環節”是電燈泡。沒有它，就不可能有電力工業的出現。於是，愛迪生把研究的方向鎖定在將這種潛在電力工業轉化成現實所必需的新知識上，並且在2年之內發明了電燈泡。
把潛在狀況轉變成現實的計劃性研究已經成了一流研究實驗室研究國防技術、醫療技術、農業技術和環境保護技術的重要方法。
四、程序創新的五個基本要素
杜拉克曾列舉了這樣一個例子，即一個小小的道路反射鏡將日本的汽車事故下降了近2/3。
1965年，日本整個國家快速地進入汽車時代，於是，日本政府大規模地建設公路。汽車可以高速行駛了，但是道路仍然是老式的，那是10世紀時依照牛車寬度鋪設的，幾乎隻夠兩輛車並行通過，到處是死角和不容易看清的入口，而且每走幾公裏就需要一個交叉路口，這個路口以不同的角度交彙了五六條馬路。事故率以驚人的速度上升，特別是在夜晚。報刊、電台和電視台以及議會的反對黨很快就大聲呼籲，要求政府“采取措施”。如果重建道路，問題當然容易解決，但是那至少得花費20年時間才能完成。大量公共活動向司機大力宣傳“小心駕駛”，也沒有產生任何成效。
一個名叫岩佐多門的日本年輕人把這個危機當作一個創新機會。他把傳統的公路反射鏡重新設計了一下，使得小玻璃鏡片能夠任意調整，反射出從四麵八方駛來的汽車前燈。日本政府很快大批量地購買岩佐多門的反射鏡，事故發生率因此大幅減少。
杜拉克從這種典型案例中歸納了針對程序運行中的薄弱環節進行成功創新的五個基本要素：