企業要想盈利，運轉速度的快慢是其決定因素之一。運轉快才有利潤，運轉快才能減輕庫存壓力。所以，要不遺餘力地加快運轉，讓不變的成本變成雙倍的效益。
建立高效組織機構
據相關研究機構的統計，企業越是龐大，組織機構就越為複雜。而且有的企業喜歡把一些相關職能分解、設置一些程序，這雖然能夠有效地履行監督管理職能，但也會使企業管理變得更複雜。高層管理到基層管理的環節因企業規模的影響而增多，使管理拉長。而管理鏈拉長，來自核心層的指令傳達到其他層次的速度就會減慢，甚至被遺漏或扭曲；同樣，基層管理部門向核心層反饋信息的速度也會減慢，被遺漏或扭曲。正如這些企業的管理者所言，企業越大，越是感到力不從心，市場的機遇往往是看得見、抓不到，而一些小的危機事件卻會讓企業遭受巨大的損失，很難找到一種適於企業發展的高效組織。這也是導致企業管理者失職、產生“大企業病”的重要原因。
因此，要打造永續盈利的企業，首先要簡化運作流程，打造快速、高效的組織結構，以保證企業的高速運轉。
組織是什麼？組織是有確定目標的、擁有精心設計的結構和協調性的活動係統，並且是與外界相聯係的一個社會實體。具體地說，任何組織都是由許多要素、部分、成員按照一定的聯結形式排列組合而成的。除了這些有形的物質要素外，在各構成部分之間實際上還存在著一些相對穩定的關係，即縱向的等級關係及其溝通關係，橫向的分工協作關係及其溝通關係。這些關係構成了組織無形的構造——組織結構，它涉及組織管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、各單位之間的聯係溝通方式等問題。這種結構是由組織內部的部門劃分、權責關係、溝通方向和方式構成的有機整體。
在一些組織中，決策是高度集中的；而在另外的一些組織中，決策權力被授予下層人員，被稱作“分權化”。不同的組織結構、組織形式是根據組織的工作目標而確定的，因此，設計、建立並維持一種科學的、合理的組織結構，是為成功地實現組織目標而采取行動的一個連續的過程。這一過程包括以下環節：
（1）根據組織目標設計和建立一套組織機構和職位係統。
（2）確定職權關係，從而把組織上下左右聯係起來。
（3）與管理的其他職能相結合，保證所設計和建立的組織結構有效運轉。
（4）根據組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構。
建立高效的組織結構體係，首先要進行具體崗位的設置，完成組織架構的設計。組織架構設計應遵循以下原則：
1.因事設崗原則
從“理清該做的事”開始，以事定崗、以崗定人。設置崗位既要著眼於企業現實，又要著眼於企業發展。按照企業各部門職責範圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人員應是設置和配置的關係，而不能顛倒。
2.整分合原則
在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，在分工基礎上有效地綜合，使各崗位既職責明確，又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。
3.最少崗位數原則
既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞的時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰鬥力。
4.規範化原則
崗位名稱及職責範圍均應規範。對腦力勞動的崗位規範不宜過細，應強調留有創新的餘地。
5.一般性原則
應基於正常情況的考慮，而不是基於例外。如應考慮90%的情況下這個崗位需有多少工作量，多大的工作強度。
6.當前與長遠結合原則
雖然當前的項目建設任務還很重，但從長遠考慮，大量的項目建設不會是企業長期的工作，所以在崗位設置的時候必須考慮項目建設人員的未來安置問題以及生產人員當前的配備問題。
結合以上原則，可以設計公司部門的設置、部門職責的確定、部門內部相對應於職責的崗位設置以及定員。
一個齒輪是無法帶動整部機器運轉的。規模大的公司部門機構也多，如果各個部門心不往一處想、勁不往一處使，“隻掃自家門前雪，不管他人瓦上霜”，那麼各個環節便無法協調，步調也就不會一致，想要實現目標就會很難。讓各個部門協調起來同步行走，是組織結構建設的基本要求。
因此，組織架構的建成僅僅是組織結構建設的一小步，如何使企業的整部機器運轉高速，離不開各個內部組織的運作自如以及組織之間的相互協調。組織是因目標而設的，因此整個組織的運作必須始終保持一致目標，並根據各自在整個目標體係中所承擔的責任統一行動，並把每項具體工作流程化、製度化、簡單化。企業的運作不簡單等同於機械的運作，因此必須設立一套完整的企業管理製度來協調內部各組織的運作，使其責任明確到“手遞手”。