第一次正式接觸測評，是我1995年應聘寶潔公司管理培訓生的時候，整個應聘的過程對於一個即將走出校園，踏入社會的學生來說是既緊張又興奮的。從填寫申請表開始，到筆試、一麵、二麵，直至最後飛到廣州參加終麵，時間跨度有一個多月。這一段求職麵試經曆以及後來加入寶潔公司後的工作經曆，對我的職業素養的錘煉起了非常大的作用。可以說，我在職業上的發展以及專業上的成長，都與我職業生涯早期在寶潔的經曆密切相關。
2002年10月我離開了寶潔，加入美晨集團，任職人力資源總監。在美晨的一年半的時間裏，我深刻體會到了本土企業和跨國公司在人力資源管理體係上的巨大差距，也深刻感受到了中國企業在人才管理方麵的投入是非常不足的。
這段時間，我常常收到邀請去參加一些人力資源管理的活動或者論壇，作為主講嘉賓，討論職業發展、跨國公司的人才和培訓體係建設、團隊建設等問題。在這些論壇和交流活動中，我逐漸開始思考一些問題，比如：
為什麼像寶潔這樣的公司的員工，無論是在職的還是離職的，這些人基本上都擁有非常接近的思考模式、價值觀和非常高的職業化程度？
為什麼跨國公司在選才方麵的投入這麼大？實踐中，怎麼才能選好種子，選得準苗子？
我們現在看到的是跨國公司和本土企業在人才管理上的巨大差距，那跨國公司的這種能力是什麼時候形成的，它們一開始是什麼樣的？
2004年3月，我離開美晨集團加入華信惠悅，籌建華信惠悅深圳分公司，開始了我的谘詢顧問的生涯。2006年6月，我加入翰威特，2011年3月離開並創建倍智人才。在過去8年的谘詢顧問生涯中，我有幸接觸到了非常多的優秀的本土企業，並和它們一道去建設一個匹配業務戰略訴求的人力資源管理體係。這些企業包括美的集團、萬科集團、華潤集團、TCL、華為等一批出生本土、放眼全球的中國領先企業。
過去的8年，既是我從一個企業的HR轉型為一個HR谘詢顧問的8年，也是中國企業人才管理從表象重視到實質重視轉變的8年。人力資源成為企業家們真正關心的核心問題之一，對人力資源管理、對關鍵人才的投入都是實質性的。
然而，投入是加大了，但問題依然存在。
在我同企業家和HR們的交流過程中，經常碰到類似的問題：比如，外表光鮮的空降兵什麼都好，為什麼就是沒有結果；老員工忠誠度高，但能力不足，該不該提拔；給了錢，為什麼員工流失率還這麼高；網絡招聘效果不佳，簡曆造假，如何識別，如何提高招聘的有效性；校園招聘海選，為何網申投簡曆的多，而滿意簽約的少；等等。
可以說，這些問題都和人才測評有直接的關係。當然，老板們第一次接觸測評的時候都有這樣或者那樣的顧慮：這玩意兒準嗎？