營銷學苑
作者：王江波
案例1：某連鎖超市企業連鎖店約50家，年銷售約5億元。總經理日常工作很重視巡店，尤其是一個人以一個顧客的身份到門店看看，是他一個良好的工作習慣。新店籌備時他也經常到店“配合”新店籌備工作開展，好多朋友都語重心長的和他講：“你是一個總經理，要在辦公室，要管理大事，這些小事應交給你的部門經理去管吧”！因此這個總經理經常很“無奈”。
案例2：有一個企業總經理很苦惱，他連鎖店有30家，以社區店為主，門店現場總是很雜亂，一直找不到合理有效的管理辦法。通過深入交流才知道，這位總經理很少到門店轉轉，營運督導部總共才有五位員工。門店的現場管理主要依賴於店長，總部的指導和監管很少。
連鎖超市管理的核心就是門店的現場管理。企業如何認識和開展現場管理呢？筆者認為連鎖超市門店的現場管理應該從兩個方麵來開展，即總部和門店。
總部層麵
筆者認為，總經理每周要有10％的時間放在門店現場，總部職能部門經理、總監級幹部要有15％的時間放在門店現場，營運經理要有30％的時間放在門店現場，營運督導人員要有50％的時間放在門店現場。很多企業認為，部門經理可以少去門店，總經理可以不去門店，那你就大錯特錯了，我們總部所人員都是服務門店的，而門店的重點來源於現場。總部中高層管理幹部必須有一定的時間走進門店，來發現問題，解決問題，製定決策等。總部幹部持續巡店有以下幾個作用：
A破冰：作為一位中高層幹部，必須有破冰的能力和魅力，走到哪裏像春風消融一樣，而不是到哪裏都是氣氛和環境的汙染者。門店在經營過程中，難免有很多難以解決事情。作為總部的幹部，就要想辦法去解決這些難題，在巡店過程中，那就是破冰。這才體現出領導的價值和魅力。
B促進門店管理的提升：總部中高層經常巡店，一來可體現公司對門店管理的重視，其次也是對門店是促進。巡店也有學問，既不可每次巡店都告訴店長，也不可每次去都不告訴店長，事實上這兩種不同的巡店方式收獲不同。告訴店長後，門店會努力把門店最佳現場呈現給領導。這個過程對門店是一種促進和提升吧。另外不告訴門店店長巡店看到的是門店的一種常規現象，可能會發現更多問題。不管哪種方式，這個過程中對門店的現場管理工作開展既有促進也有提升。
C收集信息，為決策提供依據：在巡店的過程中，通過與門店店長、幹部、員工、顧客充分交流，獲取各方麵信息，為我們管理決策提供依據。同時，在巡店過程中才能發現門店的管理不足，才能發現企業在管理過程中存在哪些不足，才能發現本部門在服務門店過程中還有哪些要推進。比如總經理要製定公司的戰略目標方向等重要的事，細想想，這些規劃也好，願景也好，都要在現場來思考或收集這些信息。我建議，任何一個連鎖企業在做企業未來兩到三年發展規劃時，一定要到現場來製定，所謂決戰現場。
從總部層麵來講，如何推進和監管連鎖門店的現場管理呢？筆者認為，首先明確連鎖門店主管部門是誰。目前國內一些中小型連鎖超市在這個管理上還存在誤區。如有的企業營運采購合並一個部門或同一個人分管，有的企業門店主管部門不明確，采購可以來管，營運也在管，這就亂套了。營運這樣安排工作而采購也有他的一套，門店不知執行哪一個命令，還會導製部門間的爭執，導製辦事效率低下等。門店主管部門隻能有一個，那就是總部的營運部門。由營運部門對門店統一發布命令，進而確保執行的有效性，管理口徑的統一性。而作為連鎖門店的主管部門—營運部門如何有效開展和監管連鎖門店呢？筆者認為有以下幾個方麵：
1.建立完善的連鎖門店管理的標準和流程
如果連鎖門店的命運掌握在一個店長手中，那這個企業總部管理不會很強，企業管理不會很規範，同時企業競爭力也不會很強。優秀的企業必須有完善的規章製度和標準流程，指導連鎖門店開展經營和管理。企業的連鎖門店無論哪個店長來管，不會對業績產生很大的影響。這就是企業的核心競爭力。可口可樂總裁聶奕德說，可口可樂全世界的工廠一夜之間化為烏有，他可在一夜之間建立起新的工廠。因為他們有完善的各項製度、標準和流程，有完善的客戶等等。連鎖超市門店管理也是如此，要有完善的製度、標準和流程，從而告訴連鎖門店怎麼做，如何做等問題。而我們在企業經營過程中必須明白，企業製度建設、標準流程建設是一個循序漸進的過程，不可一蹴而就。