（一）星月集團的國際化
1.基本介紹
星月集團位於中國五金之都——浙江永康，是在1989年創辦的永康市古山有色金屬材料廠的基礎上發展起來的，1993年組建浙江星月動力機械有限公司。2001年以星月動力機械有限公司為核心，組建了浙江星月集團，2002年元月晉升為全國性無區域集團。綜合實力名列全國500強民營企業第62位。公司占地麵積50多萬平方米，資產總值4.8億元，員工3000多人，其中具有中高級職稱的技術人員300多人。主要生產摩托車、摩托車發動機、摩托車汽缸頭，以及電動工具、電動車輛、汽油機工具、太陽能熱水器等，具備年產摩托車20萬輛，發動機60萬台、摩配100萬套、電動自行車20萬輛、電動滑板車30萬輛、防撬門50萬樘、太陽能熱水器16萬台套的綜合生產能力。2002年，全年實現淨出口額1100萬美元。
集團設有浙江大學星月動力機械及工程技術中心、浙江大學星月動力機械及工程學科博士生科研基地及一家造型設計公司，並與浙江大學、天津內燃機研究所等科研院所建立了長期合作關係，在摩托車發動機技術方麵，具備較強的自主開發能力，在國內處於領先水平。
在1993年年底試製成功147FM摩托車發動機汽缸頭，填補了國內空白，被列入國家火炬計劃項目，徹底扭轉了日本一統中國摩托車發動機汽缸汽的局麵，實現公司的第一次飛躍。1996年，星月在國內首家開發成功了GY6係列發動機。
星月集團還組建了一支科研隊伍，專門攻克踏板式摩托車發動機“油耗高”這一科技難關。於2002年9月，命名為“星月1號省油王”的踏板式摩托車發動機研製成功，其科技成果被浙江省鑒定為“國內領先，國際先進”。
2.與美國ABCSOFT。INC。公司合資的動因分析
（1）合資主要條款：美方以美國的ABCSOFT。INC。公司所有資產，包括有形資產（如不動產等）和無形資產（如知識產權、專有技術等）共同組成雙方在中國的合資公司；美方占有的股份是60%，美方協助中方引進高科技產品，開發中方已有的生產及銷售渠道。中國星月集團出資2000萬元人民幣，占合資公司的股份是40%。
（2）美方合資動機：一是獲得資金。富有戰略意義的重大研究項目不僅需要大批優秀的高技術人才、高精度儀器設備，而且要有龐大的研究經費。這對於任何企業來說都是力不從心的巨大負擔，無疑，這便是高技術企業國際合作的經濟原因。
杭州有幾所不錯的理工科院校如浙江大學、杭州電子工業學院、浙江工業大學等，每年輸出許多大學畢業生和研究生。在人才資源上，比較豐裕，而且價格廉價。這樣在杭州設立星月巨能軟件有限公司，可以降低成本。二是開發中國的市場。“協助中方引進高科技產品，開發中方已有的生產及銷售渠道”似乎是為了幫助中方，是站在中方的立場上，實際上是為了提高其在美國的母公司產品在中國的市場占有率。因為無論從美國母公司ABCSOFT。INC。引進設備、流水線作業等還是開發中方已有的生產及銷售渠道都是為了把產品銷往中國，利用星月集團已有的銷售網絡，降低在中國銷售的風險，提高在中國的品牌認知度。
（3）中方合資動機：一是提升自己的技術。企業國際化應當具有的技術優勢必須以國際水平為評價標準，根本不能隻是“國內首創”、“國際80年代末90年代初水平”，甚至僅是“填補了國內空白”之類。取而代之的參照係應是用國際標準與國際水平來衡量，要有能力搶占國際市場份額，或者要有打入國際市場“核心圈”的實力。
這種具有國際水平的技術優勢，不僅是在過去和現在，而且更重要的是著眼於未來競爭，惟有此才能導致技術企業國際化有更高的效率和競爭能力。由於高技術發展迅速，更新換代快，因此，技術優勢不能滿足於某一時刻看似乎是靜態的領先，更不能從簡單的趨勢外推出那種幻想式的領先，這隻能是迎合盲目自信的心態。
為了獲得技術優勢，高技術企業過去常采用的技術引進或仿製之類的方式，對形成產業化和開發國內市場或許是“捷徑”，但對於國際化來說可能難以奏效。事實上，我國技術引進工作中長期存在著“引進—落後—再引進”的惡性循環，不僅付出了較高的代價，而且受製於人也難以走上國際化道路。至於仿製，不是既廉價又迅速，而是代價昂貴和頗費時間。高技術一直是很複雜的，根本不可能僅僅按照一張簡單的說明書或樣品就可以迅速方便地掌握它。高技術企業必須經過長期的試驗，反複地摸索，不斷地學習，仿製和改進工作才能夠取得成功。更何況，中國已經承諾依照國際慣例尊重知識產權，便不能像過去那樣依賴跟蹤仿製他國產品，隻能靠集中優勢兵力，加緊培植自己的“種子”技術，通過大力推行技術創新的發展模式，來建造我們進入國際市場的跨世紀高技術企業。
二是獲得知識。首先，合資企業將合資母體雙方的知識和能力融合在一個有機體內；其次，合資企業並不隻是知識的接受者和吸收者，它在不斷吸收母體知識的同時將經過整合的知識向母體雙方轉化；再次，合資母體雙方還可以跨越合資企業直接學習對方的知識；最後，母體雙方可以將獲得的知識和經驗運用到其他戰略聯盟中，如與其他企業搞合資。
我們參加合資，雖然不是控股，但是這可以讓我們學到知識，不僅從該合資企業中學到知識，還可以學到美方母體的知識。而學到知識後，可以方便以後搞國際科技合作，建立戰略聯盟等。
三是獲取回報。在合資條款中有規定“ABCSOFT。INC。公司所得利潤並入合資公司計算，它須每季向合資公司報財務狀況”，這樣，星月集團的投資很有點像風險投資，主要看好的是合資公司的研發能力，期望研發成果帶來高額的回報。
3.收購國外資產的動機
星月集團以1000萬元資金收購國外相關業務的公司，問及胡總經理目的何在，他簡單地回答了“窗口、市場、信息部、為運作方便、轉移定價”。我們分析他的具體動機如下：
其一，感受當地市場環境及變化的“窗口型”投資。星月集團從2002年開始做外貿，全年實現出口額1.68億元，占永康總出口額的4～5成。首先，隨著社會需求的越來越多樣化，當地消費者偏好的變化，在國內出口產品到國外，我們不能感知消費者需求的變化，隻有接近當地市場才能獲得當地市場的知識和經驗，才能比較方便地與消費者溝通，根據需求改進產品，提高售後服務質量。其次，除了需求條件，在美國設立一個“窗口”後，可以更方便了解競爭對手的戰略、實力等等。根據競爭激烈程度，我們采取相應的措施。再次，可以更清楚地了解當地生產要素條件，有助於進口零配件等生產要素。
其二，獲取市場信息、了解市場動態。首先，市場信息、市場動態主要從法律、管製、預期等角度去把握市場。具體指針對摩托車行業有沒有出現新的法律規定，政府有沒有管製，整個市場發展勢頭是怎麼樣的等等。其次，了解相關產業的情況，萬一某產品滯銷，可以“東方不亮西方亮”，靈活經營，在保住核心產品的生產和銷售後，其他的產品可以根據市場作靈活的調整。
其三，轉移定價合理避稅。轉移定價指為了避免各國海關和稅收當局的種種限製，使跨國企業的總體利潤最大化，而在跨國企業各分子公司間就非製成品或內部服務所製定的價格。具體地說，如果兩國的相對稅率差別很小，該公司就會采用最低的轉讓價格；如果兩國稅率差異較大，該公司就會在稅率低的國家使用最高的轉讓價格。對於進出口貿易額比較大的星月集團來說，轉移定價合理避稅可以為集團節省一筆可觀的支出。
（二）超人集團的國際化
1.簡介
超人集團創建於1983年，集團擁有16個全資製造廠和100多家協作廠。國內資產達到1.2億元，雇員為1100人。集團在美國、中國香港、巴西以及國內設有26家分公司和駐外機構。超人集團主要生產“超人牌”係列小家電，產品有電動剃須刀、電吹風、電熨鬥、理發器具、幹手器、電餅鐺、滅蚊器等三大類7個係列，100多個品種，其中剃須刀1996～1999年連續4年被國家統計局確認為“中國剃須刀行業第一品牌”，電熨鬥產銷量居全國第六位，產品銷往52個國家和地區，其中在美國市場占有率為8%，德國市場占有率為13%，2002年對外出口銷售額達到8000多萬美元，大約占總銷售額的30%，並先後4次作為國禮贈送給國外貴賓。在剃須刀同行業中首家通過ISO9001質量體係認證。至今已有10多個國外研究機構、同行專家前來該公司進行交流。企業擁有自主產權專利265項，在45個國家注冊了超人商標。
2.國際化的動因分析
從根本上說，超人集團走國際化的道路是為了打響品牌，提高國際市場占有率，搞品牌國際化。具體地分析如下：
品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是辨認某個銷售者或某群銷售者的產品和勞務，並使之同競爭對手的產品和勞務區分開來。這是品牌的外在功能。
品牌有豐富的內涵，它對外傳遞著多種處於不同層麵上的內容。首先是品牌的屬性，傳達的是品牌的基本功能；其次是品牌的個性，即獨特的品牌定位、品牌設計；再次是品牌利益，對消費者及企業利益相關者有利益的產品屬性；最後是品牌價值觀，即對企業任務和目標的評價和看法。
由此，我們知道品牌所涉及的要素十分廣泛，如產品、技術和服務的水平、企業文化、營銷傳播、品牌本身設計和企業的營銷活動、組織戰略等，要形成品牌競爭優勢，提高品牌競爭力，就要對各個要素進行整合。如何建設品牌是目前許多成長中的企業考慮的問題。超人集團從事的小五金行業在國內競爭不激烈，但是，為了可持續發展，品牌建設是必需的。在國內，超人集團以營銷取勝的發展模式，通過1994年和1995年在全國十幾個地區設立辦事處，快速地占有了市場，使超人的品牌逐漸走入人們的視野。
在新的形勢下，麵對市場全球化，作為一個企業，特別是作為一個不斷謀求發展的企業，僅有國內市場的知名度是不夠的，還要發揮企業的優勢，不斷提升企業的國際形象，增加國際知名度，贏得更大的發展空間。現在超人集團的優勢有：
（1）技術優勢。超人集團擁有自主產權專利265項，研究發展力量雄厚。密切跟蹤世界領先者的技術動態，與國外進行產品設計合作，有些國內技術人員解決不了的聘請國外專家解決。
（2）市場優勢。產品銷往52個國家和地區，其中在美國市場占有率為8%，德國市場占有率為13%，在全球排名第五，僅次於PHILIPS等四家跨國公司，在全球的市場占有率達到5%。
（3）人才優勢。超人集團招聘人才有個原則，技術和管理骨幹必須是有外資企業工作經曆的有經驗的人員。這種要求似乎過於苛刻，但是，對於一個企業的成長來說，根據企業發展戰略嚴把人才進入的口徑是非常重要的。正是因為這樣，超人集團以其快速的發展勢頭吸引了眾多人才，也因此才能比較方便地實行國際化戰略，與國外接軌。
（4）生產優勢。勞動力資源豐富，成本廉價。在永康這個五金基地生產的熟練勞動力多。在當地還有集群的好處，可以分工生產。政府大力支持五金業的發展。
3.圍繞品牌國際化的動因，采取的措施
（1）以出口為基礎。根據國際經濟的一般原理，製造商在國際市場進入模式的選擇上是先從風險最小同時控製程度也是最低的間接出口開始，逐漸地走自營直接出口，再發展到海外建立合資或出口子公司和獨資企業，相應地對品牌控製力增強，經營風險也隨之增加。超人集團雖然沒有很清楚地劃分步驟，但是出口是它品牌國際化的基礎。
超人集團把自己定位於全球大工業化生產鏈中的“製造者”，而不盲目地搞規模擴張。充分發揮已有的規模化、集團化、專業化生產力水平和勞動力成本等比較優勢，確保產品的總成本領先。
（2）國外辦事處是媒介。1997年6月、1998年4月、1998年8月超人集團分別在中國香港、美國、巴西設立了辦事處。辦事處的作用：一是收集信息。辦事處就是企業的一個窗口，可以透過窗口看國外市場的動態，如市場上推出哪些新產品，當地消費者有怎樣的偏好，有哪些新需求等等；二是方便售後服務。售後服務從廣義上屬於產品的一部分，售後服務質量的高低反映一個品牌的實力。為了方便與當地客戶溝通，解決客戶的疑難，滿足客戶的需求，提高客戶對品牌的忠誠度，在出口銷售地區設辦事機構是必要的；三是尋找合適夥伴。有選擇地尋找將來有助於推廣品牌的客戶是辦事處的又一大功能。國際化進程不是一朝一夕的，國際化進程也不是靜態的，國際化的途徑不是惟一的，而且隨著企業總體發展階段的推進而向更高一級發展。品牌的推廣需要熟悉當地文化的當地人的幫助，如何尋找合適的夥伴僅立足於國內是不現實的。
（3）與國外技術合作。企業從事國際科技合作的具體形式有許多種，如以多種形式進行技術引進和技術轉讓，到目標國家以資金和技術入股投資辦企業，通過國際科技組織和國際科技會議開展國際間的科技交流、開展跨國的聯合研究開發活動、建立跨國的國際技術戰略聯盟等。
超人集團目前采取的主要是技術引進和開展跨國的聯合研究開發活動。在技術引進上，如超人幹手器就是通過優質進口電機，配備先進的波紋絲技術，采用美國的技術，融入超人的品質。在聯合研發上，通過委托項目的形式，如超人電動剃須刀是法國設計的交錯往複式刀頭，長短須一起剪，剃須更貼麵更舒適更幹淨。這項技術是由超人集團根據國內同行競爭對手的產品的缺陷設想出來的，委托法國一家產品結構設計公司，用了一年半的時間國內外兩個研發部門共同對項目攻關，解決了該技術。另外，當超人發現自己產品的電子控製部分與競爭對手的有一定的距離時，超人集團於2003年開始與中國台灣、韓國進行產品技術合作。通過合作，獲得了在3～5年內國際領先的有特色的技術，融入新的技術，產品價格比原先提高了4倍。在國內國外市場上更具競爭力，同時促進了品牌建設。
4.對超人集團國際化進入方式的分析
上麵已經提到了超人集團產品的出口，到國外設辦事處以及與國外技術合作等，此外，在調查中我們發現了超人集團在品牌國際化的長遠戰略下，它也實行貼牌生產，貼牌生產是企業走向國際化的重要的戰略步驟。
（1）向國外學習先進的生產技術和管理經驗。從宏觀來看，我國還處於工業化的中級階段，相對於發達國家，我國企業在新一輪全球經濟競爭中處於被動地位。缺乏核心技術和管理效率低下已成為我國企業向前發展的瓶頸，而技術開發往往需要投入大量的資金和人力，要求我國企業短期內站在世界技術發展的前端是不現實的，哪怕像超人集團在技術上有一定的優勢，但很多技術還是掌握在外國同行手裏一樣，而且提高企業管理效率也不是一朝一夕的事情。實施貼牌戰略，發展“幹中學”模式，是我國企業迅速提高技術和管理水平的有效途徑。
（2）擺脫市場風險，迅速提高市場占有率。德國有家公司苦於因勞動力價格太高，無新的產品幫助它提高市場份額，超人集團捕捉到該信息，通過調查知道該公司有銷售渠道、有品牌，就主動提出願意承擔新產品的開發和生產，給那家德國公司貼牌生產，這樣一方麵確實幫助德國公司擴大了市場，提高了利潤率；另一方麵，也使超人集團的產品在德國的市場占有率大大提高，銷售量迅速提高。隻要跟合作夥伴處理好關係，比起自營出口來，減低了很多風險。
5.對超人集團創牌與貼牌同時實行的深入調查
應總經理講到貼牌隻能是短期戰略，等到企業有豐厚的研究發展能力，具備品牌推廣力和品牌影響力的時候，要到德國建立自己的分支機構。目前，考慮到在德國建立一個分支機構會引起那個合作夥伴的恐慌，暫時沒有行動。當然，逐漸地等到自己熟悉了德國的文化，在德國占有更大的市場份額，有能力自己獲得充分的信息而不用借助於夥伴提供的時候，建立分支機構是必然的。