1995年，“巨人”一次性推出幾十個產品，員工猛增到3000人。企業的經營領域、規模和人員數量出現了超速擴張。也正是在這一年，由於保健品涉嫌虛假、誇大宣傳，假冒偽劣產品泛濫，以及多起保健品安全事件，保健品的生存環境日益惡劣。1996年，衛生部出台了《保健食品管理辦法》等一係列規範性文件，大力整頓保健食品市場。在此形勢下，“巨人”的“腦黃金”嚴重滯銷，企業出現巨額虧損。
而在地產行業，“巨人”的情況也不妙。由於地產行業在運營上高度依賴政策、資金上高度依賴銀行，而且對營銷能力也有特別高的要求，所以，巨人大廈因資金、市場、管理等力量分散而無法按期完工。這導致“巨人”出現嚴重的資金周轉問題。1997年，“巨人”最終因資不抵債遭法院查封，輝煌一時的“巨人”就此倒下了。
時至今日，多元化發展仍是企業戰略選擇中一個最值得探討的難題。有人指出，從經營風險的角度來看，多元化能分散資金風險。這個論斷本身就有待商榷。倘若將10億元投入三個產業，可以采用兩種形式：一是分別在一、二、三產業中投入3億元、3億元、4億元；二是將3億元投入一個產業，7億元存銀行。試問：二者哪個風險更大？
很明顯，僅從風險角度考慮，越保守的做法越安全。因此，從單一因素或多個沒有關聯的因素來判斷企業是否需要多元化的做法都不可取。
從世界範圍內近20年的企業發展情況來看，有的企業成功地實現了多元化發展，而有的卻失敗了。在眾多成功者中，美國通用電氣是其中的佼佼者，而其成功是建立在擁有眾多世界領先技術的基礎上的。可見，企業要成功實現多元化，就必須擁有極強的核心競爭力。
也有人反駁：“中國有些不具備核心競爭力的企業也成功地實現了多元化。”的確如此。不過，這些企業有一個共同點，那就是經營業務與其他企業沒有太大關聯，且在運營和資金方麵情況良好。這些企業的成功告訴我們：多元化經營須具備的第一個，也是至關重要的要素——朝陽產業。因為朝陽產業的市場需求和增長空間都很大，而且利潤豐厚。
多元化經營的第二個要素是時機恰當。對企業來說，多元化不是隨時都能進行的，它取決於企業所處的成長期和成長環境。倘若某個企業在自身領域已經發展得相當成熟，行業地位穩固，有核心專長，並有充足的尋求更大投資收益的資源，那麼，它完全可以考慮並實行多元化的發展戰略。
老板以個人之見定戰略
戰略迷失最易發生於中小型企業。這類企業在製定戰略時，既不經過調研，也不經過科學論證，而是老板一人說了算。對此大家頗有爭論。有些人認為，不能全盤否定老板的個人判斷，畢竟是他們的判斷和決策讓企業能夠發展到今天。如果老板的判斷都不能相信，那誰的可信？而另一些人則認為，企業當初的成長模式已經不適合於目前的發展，此時仍將企業戰略的決策權集中於老板一人手上，顯然是不可取的。企業戰略應該基於細致的調研、科學的分析來確立。這兩種觀點孰對孰錯？
我們認為，上述兩種觀點都沒錯。我們既要承認老板的判斷價值，也要肯定調研、分析的作用。對企業而言，二者缺一不可。
老板一手促成企業的成長，在商海打拚很多年。在這一過程中，老板具有了感應機會和風險的高度敏銳性，這是企業最為寶貴的資產，也是老板的價值所在。但是，在企業需要深化發展的形勢下，企業的各種信息逐漸散落於企業的各個部門，日益細化的分工也降低了老板在各方麵的專業性，於是，曾經的決策方式就無法推動企業的發展了。