中國民營企業已經走過了20多年的曆史。對於已經成長到一定規模的民營企業來說，如何建立職業化的管理製度，是它們麵臨的重要課題。創業企業多是個人化、家族化的管理。但如果一個企業不能夠走向職業化的管理，任何宏偉的戰略都是不可能實現的。
什麼是職業化的管理？簡單來說，職業化的管理就是解決企業內部問題要靠“法治”而非“人治”；就是企業依照程序和規則運作，而非興趣和感情維持。當然我這裏並非不承認在企業運作過程中個人權威、個人魅力對企業發展的重要性。但企業家的魅力，隻有變成程序化的力量發揮作用時，這個企業才實行了職業化的管理。
職業化的管理離不開職業經理人。什麼是職業經理人？職業經理人是依賴於專業能力而非出身來取得地位；依賴知識和服務，而不是依賴於提供資本或出售最終產品獲得回報。職業經理不同於企業家。企業家不是直接出售知識和能力，而是把知識和能力轉化成可出售的產品才得到報酬的，所以要承擔很大的風險。職業經理是直接出售知識的人。對企業家來說，先天的素質是最重要的，後天的知識是第二位的。但對職業經理人來講，情況可能剛好相反：後天積累的知識是第一位的，先天的素質是第二位的。這就使我們不能不承認管理教育對職業化管理的重要性。現在中國的管理很不職業化，但從曆史上看，中國是最具有職業化管理傳統的國家。美國職業化的管理不過隻有一百年的曆史，中國的職業化管理有二千年的曆史。當然，我們的職業化管理不是發生在企業，而是發生在政府。
在現實中，職業化的管理經常和家族化的管理相對應，但從我剛才定義來講，職業化的管理與使用家族成員並非是對立的。但是我必須強調在許多情況下它們是對立的。因為當家族的血統關係滲透於企業的管理時，企業內部的法治就很難實施，企業內部的規則就很難執行，老板很難以一個人的才能去決定其位置，也很難就其業績表現做出客觀評價。所以在多數情況下，走向職業化管理，不得不破除家族化管理，也就是用外人來替代家族成員。另一方麵，還必須指出，並非不用自家人就是職業化管理。
要有職業化的管理，就要有職業化的管理隊伍。職業化的管理隊伍最重要的有兩點：第一是專業管理能力；第二是職業道德。離開專業能力，職業化的管理不可能實現；如果沒有了職業的能力，職業化的管理就沒有任何意義。同樣，如果一個人沒有職業道德，沒有對受雇企業的忠誠，就沒有企業家會信賴這個人，沒有企業家會願意把自己辛辛苦苦幹下的基業，交給他來管理。
職業化管理製度的建立也要求創業企業家轉變心態和行為規則。如果企業家仍然把企業的事看作是自己的家事，如果企業家不能真正任人唯賢（“賢”包括能力和品德兩個方麵），不能對職業經理人充分授權並提供適當的激勵，企業不可能走上真正的職業化管理。
自20世紀90年代開始，中國不少民營企業就開始了職業化管理的嚐試，有成功的經驗，也有失敗的教訓。但無論成功還是失敗，對正在成長的中國民營企業來說，都是寶貴的財富，需要企業家反思，也需要學者總結。張建君博士以“企業家與職業經理人的關係”為主線，組織他的學生對一些有代表性的企業的職業化管理之路進行了深入的案例研究，寫成了這本書，是一件很有價值的事情。我願將這本書推薦給所有關注中國民營企業發展的人士。我相信，本書的出版會受到大家的歡迎。
2005年11月28日