1.人力資源部要變被動為主動，承擔起改革推動者的角色。有人說人力資源部是企業的靈魂，這種說法並不為過，因為當一個企業的人力資源部充滿活力時，整個企業也會朝氣蓬勃。當一個強大的人力資源部門不斷推動、督促、落實，企業績效管理工作才會迅速展開並不斷推向深入。
2.管理人員需要破除對績效管理理解的誤區。很多管理者認為績效管理就是績效考核，就是提供工資、獎金分配的依據，這種思想導致績效考核退化為薪酬分配製度的補充。但事實上績效管理絕不是其他人力資源管理製度的附屬係統，它本身具有其他管理係統不可替代的作用：它能夠引導員工群體的思維方式和行為習慣，對保持企業市場競爭力具有至關重要的作用。
3.績效目標體係與企業戰略脫節。國企傳統的績效考核大多是從德、能、勤、績四個方麵，由管理者按照評分標準對員工打分以確定績效等級。在這樣的考核方式下，員工績效目標經常與企業戰略脫節。而在外資企業中，績效目標是根據企業戰略目標分解下達的，企業通過績效管理激勵員工在各自崗位上圍繞企業的總目標協同努力。要使國企的績效管理順應企業發展戰略的要求，人力資源管理人員必需認真分析把握執行層麵的工作內容與企業戰略之間的因果關係。根據企業戰略目標，分解設定各部門、各崗位的績效目標，使績效管理成為彙集全員力量實現企業戰略的有力手段。
4.績效管理的配套基礎工作有待加強。例如：一些國有企甚至未建立完整的崗位描述文件。人力資源部門在製定績效考核指標體係以及相應的考核標準時不了解各崗位的工作內容和工作要求，這樣製定出的考核指標難免脫離實際。再比如：有的國有企業沒有預先確定績效數據的來源和相應的采集方法，使得考核評價沒有客觀依據，最終還是上級領導或考核小組說了算。因此，要確保績效管理工作的科學與嚴謹，人力資源部門必須重視做好各項相關的基礎性工作，保證工作有規可循，結果有據可查等等。
5、工作局限在績效考核和獎懲，忽略了績效管理是一套係統性工作。績效管理從績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與申訴、到利用績效數據有針對性地實施改進，培訓提升，調整人力資源配置等等，是一套完整的管理循環，隻有將各個環節運作良好，並循環往複，才能使績效管理持續不斷發揮作用。不重視運用考核數據預見問題、糾正偏差、培訓提升，把工作停留在考核後計算獎金和罰款，使我們失去了許多原本可以把問題消除在未然狀態的機會，失去了原本可以實施創新、突破的機會，從而使績效管理失去應有的效果。
6.破除主觀因素對考核工作的影響。由於監督機製不完善，個別缺乏專業素養的考核人會將非績效因素摻雜在考核之中，損害考核的權威與公正性。另一方麵，在國企文化濃厚的企業中，管理人員不習慣對其所屬員工平時工作表現作記錄，也很少主動收集下級員工的業績數據。當期末考核時，隻能憑印象粗略判斷。為了消除主觀因素對考核工作的幹擾，在績效衡量標準的選擇上，我們應當盡量以客觀事實和量化指標取代主觀評價。要以製度明確要求考核人對被考核人的平時表現和工作業績數據做必要的記錄。同時人資源部要對管理人員實施必要的培訓，讓每個管理者明了考核的具體要求和基本原則並嚴格恪守。
消除上述問題對企業績效管理的消極作用，需要人力資源管理人員在工作中不僅要用科學的方法，還要把工作做精細、做徹底。在企業層麵，通過戰略目標的分解，使績效目標服從企業發展戰略的需要，發揮績效管理引導全員向企業戰略方向努力的引領作用。在部門層麵，要作好績效數據的采集和記錄，注重對工作實施過程的檢查，及時糾正偏差，確保完成業績的高質量和高效率。要完善分配激勵措施，向業績好、貢獻大的員工適度傾斜。並根據績效數據有針對性地實施培訓，幫助有潛力的員工快速成長。在員工層麵，要通過績效溝通和反饋，幫助其發現問題、找出差距，不斷總結提高。最終實現企業和員工在績效管理中互利互贏的局麵。（作者單位：中冶成都勘察研究總院有限公司）