A公司每月銷售額約為3200萬元左右，而倉庫庫存卻高達16000萬元，包括原材料、半成品、成品和在製品。按一般管理規範的製造型企業標準，合理庫存金額應為月銷售額的1.2倍左右，按此標準，A公司的庫存大大超過標準。黃愛華在倉庫巡視時發現，各種原材料堆積如山，貨物堆高直貼倉庫天花板，倉庫過道和消防通道幾乎完全被貨物堵死，倉庫配置的消防滅火器和消防栓全部被貨物遮蓋而無法使用。更有甚者，公司竟一度把會議室騰出來存放原材料。庫存過高的原因主要有兩個：其一，公司長年積壓了大量呆滯品、成品和原材料，有客戶退貨、客戶取消的訂單、設計變更後造成的原材料積壓。其二，目前生產方式不是按訂單生產，而是“預備式生產”，即在客戶正式訂單下達之前，公司按照過往給各客戶供貨的經驗，提前將各種規格型號產品的核心半成品生產出來，再將這些核心半成品存放在倉庫裏，一旦客戶訂單下來，則馬上開始組裝。這樣，就造成了大量資金積壓，尤其可怕的是，客戶並不完全如公司主觀預期的那樣下達訂單，核心半成品生產出來之後常常會麵臨客戶兩年之後才下達訂單或根本不下達訂單的情況。於是，大量的核心半成品要麼長期存放，要麼被當成廢品處理掉。而不按訂單生產、按“預備式生產”的原因是，公司沒有統一的生產計劃及物料控製中心，沒有科學精益安排生產的機構和機製，如果不提前半年或一年儲備大量的原材料，訂單來了以後無法在客戶要求的交期內出貨。
秋子雄雖然已經成立了統一的采購部和統一的倉庫，但是，四個生產部卻沒有統一的指揮調度中心，各生產部生產計劃安排及物料控製仍各自為政，隻有協商沒有指令，隻有多元沒有統一。采購部和倉庫雖己實現統一，但卻仍然麵對分散的四個生產部，而每個生產部都有自己的特殊利益，整個生產管理係統仍然是一盤散沙。
秋子雄雖然已經解決了擴大市場占有率的問題，但是，代理商控製終端價格的問題並沒有得到解決。公司產品沒有全國統一零售價，產品終端價格完全由代理商決定，而各地代理商價格定位均不一樣，即便是同一代理商，各時期的價格也不盡相同，公司完全對產品終端價失去控製。
公司中高層人員素質偏低，部門主管以上管理幹部大專以上學曆者僅1人；絕大部分部門主管都是從普通員工中提拔起來，大部分幹部都是在本企業成長起來，典型的近親繁殖，無一人具有規範企業或外資企業工作經曆；公司有一種“用人功利主義”，平常決不儲備人才或提前做人力資源規劃，待需要某一類人才時再托人介紹或去人才市場招聘；技術部人員大都是寧波國營企業的退休職工，知識老化，年齡偏大，8名技術人員中隻有2人具有大專以上學曆，有4人不會使用電腦，另5人中有2人不會使用電腦繪圖軟件；公司從未有過《年度員工培訓計劃》，從未組織過員工培訓，從未派員工外出學習，也從未聘請老師來公司講課。員工們隻知道終日無休止地勞作，從來不知道什麼叫“學習型組織”。
黃愛華曾在華為集團企劃部工作過，負責過華為公司物流係統的庫存規劃項目，華為物流係統的基本管理原則是零庫存（或最低庫存），生產旺季原材料庫存金額最高不超過公司一個月的銷售金額。而A公司目前原材料庫存量是月銷售額的五倍多，這不能不說是一個極度反常的現象。
黃愛華發現，庫存奇高的主要原因在於公司的管理體製，華為公司有一個生產計劃控製中心，實行精益生產管理模式，根據訂單精確采購原物料，完全按訂單生產，決不盲目購進原材料。而A公司沒有生產計劃和物料控製中心，各生產部自行安排生產，為了確保物料供應充足，不顧成本、不顧訂單情況盲目向采購部申購原材料，采購部也不加以控製，一律照買不誤，於是，大量並不急需的原材料被提前數月采購回來，長期堆積在倉庫，占用大量流動資金。同時，為了防止訂單突然下達後生產不過來，生產部預先生產大量“核心半成品”部件，以便一旦來了訂單，就立即進行組裝，以達到盡快出貨目的。在所有庫存原材料中，核心半成品就占了一半以上。
黃愛華向蔣文正提出了降低庫存的具體設想，全部工作分為三個步驟：
第一，成立PMC計劃部：成立統一的計劃部，將四個生產部的生產計劃和物料控製權全部收歸計劃部，計劃部按實際訂單對物料進行申購，並按客戶交期編製生產計劃，各生產部隻是純粹負責執行生產計劃。
第二，停緩原材料采購：將公司目前庫存原材料及核心半成品進行盤點列表，凡目前庫存已有之原物料一律停止采購，用三個月時間隻出貨不采購，以消化庫存，將庫存總金額從目前的8000萬元壓縮到3000萬元左右。
第三，科學庫存管理法：對所有通用原材料建立《安全庫存表》，采購部按《安全庫存表》進行采購，而對於非通用性原材料則嚴格按訂單采購，決不預先采購。同時，現有“核心半成品”全部組裝出貨之後，不再儲備性生產新的“核心半成品”，而是完全按照訂單需求即時生產。