在顧客心裏“搶位置”
定位 戰略 蓋天力 白加黑 企業 品牌
自1969年傑克·特勞特提出“定位”以來，至今已經近40年了。然而，定位到底是什麼呢？很多人和企業對於定位論並不清楚，市場上有那麼多失敗的產品和平庸的企業，就可以證明這一點。其實，這就是你的機會。無論任何時候，誰能首先搞懂定位，誰就能在人生遊戲中領先一步。
“所謂定位，就是讓你的品牌在顧客大腦中占據一個有價值的位置。”下麵就讓我們看看其中的三個關鍵要點吧！
取個好名字比啥都管用
你的產品會給顧客多方麵的體驗，但顧客最終把它們濃縮到你的名字裏，然後存入自己的記憶裏。在商業社會中，一個好名字就是幫助你抗擊風浪的錨具。
1995年蓋天力製藥推出白加黑，上市僅180天銷售額就突破1.6億元，被業內稱為“白加黑震撼”。但從1997年開始，白加黑因價格、渠道混亂迅速滑坡，到2000年銷售額僅為2300萬元，蓋天力也被東盛公司收購。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的銷售額高達2.67億元，進入感冒藥市場前三強之列。白加黑為什麼能夠起死回生？最重要的是它平中見奇的名字，既好記又形象地表達了品牌的定位與產品特性--“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，讓人聽一遍就記得住。市場調研顯示，白加黑的品牌知曉率穩居同類產品榜首。
從顧客心智的角度來說，名字本身就是第二個定位方法。事實上，不管你花了多少錢，起作用的隻是名字而已。因此，定位論認為，營銷的核心就是打造品牌，而你最重要的營銷決策就是給產品取一個好名字。
讓產品住進老百姓的心房
市場經濟的本質是競爭。然而，很多人還不知道競爭的決勝地點在哪兒！
2003年，科龍推出低端品牌康拜恩，借助強大的分銷渠道，康拜恩冰箱、空調短期內銷量迅速增長，雙雙躍居行業第五名，引起不少專家驚呼。然而，2006年海信並購科龍後，卻放棄了這一品牌。為什麼？很簡單，康拜恩擁有的隻是過去的銷量和一個低價格，並不具有多大的心智價值。現在，這個品牌被格林柯爾授權給佛山康拜恩和中山康拜恩兩家公司使用，不僅無複往日風光，今後也不會有任何成就。
那要怎樣做才能贏得顧客心智呢？首選方法是做第一個進入顧客大腦的品牌。但很多品牌往往是第一個進入市場，卻並沒有成為顧客心理上的第一，這就給了後進品牌捷足先登的機會。比如在白加黑麵世之前，中美上海施貴寶已於1994年推出了日夜百服嚀，可日夜百服嚀並沒有依靠其獨特的區隔進入消費者的認知，反而被白加黑搶占了這一定位，以致很多消費者誤以為日夜百服嚀是模仿白加黑。
從顧客心智的角度講，隻有一種定位，就是品牌定位。像房地產業講究位置、位置、位置一樣，品牌定位的關鍵也是位置、位置、位置，隻不過位置的地點是在顧客的大腦裏罷了。位置，這就是定位的第三個要點。
“常勝將軍”得之不易
品牌如果在顧客心智中沒有占據一個穩固的位置，名字這個錨就鉤不住東西，就會出現“走錨”現象。但是，與地理上的位置不同，人類大腦中的這個位置必須有一個名稱，不然就是不存在的。很顯然，你要提高你的品牌信息對顧客大腦的送達率，莫過於讓這個位置直接與你的品牌名字掛鉤。如格蘭仕代表“微波爐”，喜之郎代表“果凍”，高露潔代表“防蛀”，雲南白藥代表“止血”。
一個定位確立之後，隻要它所代表的屬性對顧客還有足夠的價值，就應該保持不變。定位本質上是累積性的概念。
萬事皆變。要是有一天那個位置在顧客心智中的價值大大縮水了怎麼辦？很明顯，解決這一矛盾的唯一辦法是啟用新品牌。問題是人們很難拋棄一個取得過輝煌成功的舊名字。
三株自常德事件後多次力圖複興卻都無疾而終，是名字在作祟。史玉柱雖然舍不得拋棄“巨人”，但他把這個名字隱藏起來，跑到上海重新注冊了健特（GIANT，英文巨人的音譯）公司，通過打造腦白金而重新成為“巨人”。2001年三株內部曾就是否繼續使用三株品牌發生過一番爭論，一些人主張像史玉柱那樣“曲線救國”，但吳炳新說：“其他可以商量，但三株這個牌子不能丟。”並強調：三株和史玉柱不同，實力還在，資金還很雄厚，三株的知名度沒有問題，關鍵是美譽度有問題。問題就在這裏，商戰的本質是認知之爭。你的成敗機會就在顧客的腦子裏，如果顧客把你放在一個不利的位置上，你幹嘛賴著不走呢？
對大多數企業來說，並不存在重新定位的問題。它們的品牌還根本談不上定位呢，雖然它們的營銷計劃裏也許塞滿了“定位”這個字眼。看來，對於戰略，我們也得來一番正本清源。