4.2.2.2 組織學習對發散型思維的影響
C。Marlene Fiol和Marjorie A。Lyles認為在多樣化環境情景中，比在同質性程度更高的環境中，組織更容易學習。高水平的組織學習包括形成和使用啟發式以及洞察力的方法，幫助組織定義和解決經常與雙循環學習相關的高度模糊的問題。阿吉裏斯和Donald A。Schon以及Fiol和Lyles都注意到低水平的學習僅僅包括過去重複的行為，這種模型一般與單循環的學習一致，而沒有係統地改變潛在的政策和價值。這種程序化的學習是短期的和暫時的，強調麵對當前的任務和問題。程序性的學習容易被模仿，因此對於獲取競爭優勢幫助不大。單循環學習的焦點在於影響行為的結果，而雙循環學習即高水平學習是為了在組織內部產生新的見解、啟發和集體意識。Levitt和March提出高水平的學習經常能產生專業化和有差異的組織，而這又能推動非程序的行為。高度的專業化在動態環境中更可能帶來成功的結果。阿吉裏斯認為所有的組織都需要單循環學習和雙循環學習。單循環學習更適合慣例、重複性的問題，有助於完成日常工作；而雙循環學習則更多地與複雜、非程序性的問題有關，並確保組織在今後有更大的發展。因此，盡管單循環行動數量最大，但它們不一定是最有力的；而雙循環行動是主動程序，控製著長期的效率，決定著係統的最終結果和命運。正如Barney及其他學者所指出的那樣，公司專業化水平能幫助形成因果模糊，而這使得公司的特殊資源被競爭對手模仿更加困難。
4.2.3 以創業管理型思維方式從事企業經營
哈佛商學院比爾·索爾曼教授（Bill Sahlman）認為，在企業經營中，“創業精神”在很大程度上是個被誤解，因而也未受充分利用的概念。它不是一組品格特質，也不是一個經濟功能。更準確地說，它是一種可以為組織增加巨大價值的管理方式。創業型經理人不一定非要創辦新公司。他們的特點是在組織當前掌控的資源之外找尋機會，而且有動力去發現新機會，而不是保護既有的東西。
在顛覆性技術或破壞性技術推翻一切規則，新對手毫無警告就發動攻擊的商業環境中，未能像創業者那樣領導的經理人，常常會使企業深陷危險境地。索爾曼列舉了美國鋼鐵、汽車和消費電子行業的例子。他認為，由於來自國外的競爭日趨激烈，上述行業中的勞資雙方都試圖製定法律，建立貿易壁壘，以維護現狀。與之不同的是，英特爾公司的經理人在諸如微處理器等領域卻找到新的發展潛力，而不是試圖保護自己舉步維艱的記憶芯片業務。這是因為一些根深蒂固的假設在許多經理人的腦海中，阻礙了他們的行動，而實踐中經理人需要像企業家那樣思考和行動。他列舉了以下幾種方法。
一是從最高層做起。創業管理必須發生在組織的頂端，而且必須貫穿企業的文化及其全部體係。對於失敗的態度和薪酬等都需要改變傳統的做法；二是開展軍事遊戲。要經常做出一些新的假設，比如“如果你們的公司是初創，我們怎樣攻擊自己？”，“我們為什麼會錯失那個機會？”等等，或開展一些競爭性的遊戲，以提高企業尋找機會的能力；三是抗拒沉沒成本的陷阱。太多的經理人成為沉沒成本陷阱的犧牲品；四是不要擔心規模或破壞；五是維護被收購企業中的創業精神。