日方又以尚無準確統計數字和中國的道路有問題來推卸責任，並說這樣的情況在他們公司從來沒發生過。中方拿出了商檢、公證機關的檢驗和公證結論，還有商檢機構拍攝的錄相帶。在這樣的證據麵前，日方不得不承認，這是屬於設計和製作上的質量問題所致。
貨車損害的歸屬問題取得了一致，下麵地談判更加艱巨，因為具體的賠償金額才是最重要的問題。接下來，我方派出專長經濟管理和統計且精通測算的代表首先發問：“貴公司對每輛車支付的維修加工費是多少？總額又是多少？”
日方回答：“每輛10萬日元，共計5.84億日元。貴國報價是多少？”
我方答道：“每輛16萬日元，共計9.5億日元。”
日方說：“貴國報價的依據是什麼？”
“我們提出的這筆加工費並不高。如果貴公司感到不合算，派人維修也可以，這樣的話，恐怕貴公司耗費的就不隻是這個數了。”
日方轉變了態度，問：“貴國能否再壓低一點？”
真正的討價還價開始了。
“為了表示我方的誠意，貴方的要求可以考慮。貴公司打算每輛出多少呢？”
“12萬日元。”
“13萬怎麼樣？”
“可以接受。”這項費用日方共支付7.76億日元。
接下來是雙方爭議最大的間接經濟損失賠償金。金額高達幾十億日元。日方率先報價，語氣十分堅定，顯出咄咄逼人的態勢。中方在這時卻沉默不語，仔細聽著對方的報價，努力找出對方的漏洞和渾水摸魚的地方。
日方總報價為30億日元，這與中方自行精確計算過的報價70億日元相差巨大。討價還價又開始了。
“貴國所提出的索賠過高，若不壓半，我們的妻兒老小可怎麼活呀？”
“貴國生產如此低劣的產品，給我國造成這麼大的經濟損失。我們不願意為難諸位代表，如你們做不了主，請貴方決策人來與我們談判。”
雙方各不相讓，談判無法繼續，暫時休會。
談判再次開始，雙方一番激烈的討價還價後，陷入了沉默。我方首先開口：“如果貴公司有誠意，彼此均可適當讓步。”
“我公司願付40億日元，這是最高數額。”
“我們希望貴公司最低限度必須支付60億日元。”
差額從40億日元縮小到20億日元，但離最終達成協議還有距離。幾經周折，雙方在50億日元上達成了共識。除索賠外，日方願承擔以下三項責任：確認賣到中國的FP--148型號的車為不合格品，全部退貨，更換新車；新車必須重新設計試驗，精工製作，經中方專家試驗和考察；新車未到前，對舊車進行應急加固後繼續使用，日方提供加固件和加固工具等。
日本商人在國際商界是何等的精明，與他們較量是很多國家的商人都頭痛的事情。上麵的例子中，我國的代表利用提問、回答的技巧，讓精明的日本人在談判中沒有成功。
日本商人深知問題的嚴重性，也知道必須要賠，他們談判的目的是盡量少賠，而我方卻不能讓少賠的結果出現。日方采用先承認小錯的方式來掩蓋大錯，不料被我方充分的準備所識破，這時，我方在氣勢上占優。於是，雙方立刻轉入到重點--賠償金額，這時，我方代表並沒有直接說出我們想要的賠償金額，而是利用提問的方式試探對方想要給的價位。這樣的提問方式不僅沒有暴露自己，還迫使對方先提出一個討價還價的基礎價格。對方的報價顯然與我們的期望有很大差距，他們回答之後，也采用了提問的方式試探我方希望的價位，在兩個差距較大的價格都出現後，怎樣縮小這個差距，並讓最終的結果更靠近我方提出的價格是接下來談判的關鍵。日方提出問題，讓我方把定價的依據說明，而對於這個問題我方並沒有正麵回答，而是告訴他們不賠也可以，派人來修就行。這樣的回答把日本人拉回到了價格談判上來，因為他們知道維修費更高。幾問幾答之間，談判的優勢還是被我方掌握著。
後麵的談判雙方依舊在使用問答的技巧互相試探，最終將價位定到了雙方都能接受的數字上。
巧手點金
談判是一個雙方互動、互相試探、了解的過程，也是一個發現的過程。所以，談判不像演講隻要表述自己的觀點就可以，而是要盡量的了解對方的真實想法和底線，以達到在談判中取得最大利益的結果。
如果聽了對方的述說，並沒有真正摸清對方的意圖、掌握對方的心理，那麼，這時“提問”就可以幫你的忙。其實，在大部分談判中都要涉及到提問的環節，因為雙方簡單的敘述很難讓對方找到他需要的信息。那麼，提問都有什麼方式呢？在什麼情況下使用什麼方式最合適呢？提問的方式有一般性提問、直接性提問、澄清性提問、探索性提問、選擇性提問等。在談判的不同階段會出現不同的問題，這些問題的出現會帶給談判不同的氣氛。想要控製談判氣氛，在談判中取得你希望得到的利益，那麼，就要恰當的運用各種提問方式。比如本節的例子中，中方代表多次使用直接性提問，迫使日方先出價，摸清對方的底牌後，再進行討價還價。這樣的做法，不但可以在談判中處於主動地位，還可以暫時控製談判的氣氛，為下一步的行動打下基礎。所以，在談判中適當使用提問的技巧能幫助你了解對方，從而使談判的走向和結果對你方更有利。