（二）選準方向，把握時機
英國學者薩頓曾經把多樣化的形成區分為兩類，即成本推動型和市場牽引型，當一定企業的主導行業或產品趨於衰落，盈利性下降，而企業手中又有投資資金時，為了彌補主導行業或產業的成本而投資於其他新的行業從而形成多元化，即為成本推動多元化。而企業由於盈利性下降而被迫重新評估企業市場地位時，發現了多元化經營的機會，而形成的多元化為市場牽引型多元化。現實中的多元化，大多為市場牽引型的。在產品生命周期和企業生命周期規律支配下，無數企業經曆過主導產業或產品的老化而陷於危難之中的過程，迫使他們麵臨著調整產品結構，尋找新的增長機會的壓力。當企業相信盈利性下降並非產品壽命的原因而同時確信自己的競爭力時，往往會選擇加深專業化程度，實現規模經濟，在競爭中實現企業增長。否則企業會選擇多樣化，因此，就會出現選擇方向，把握時機的問題。要做到這一點企業必須善於分析環境和企業實現多樣化的條件，其中要特別注重利用信息。一般而言，除了垂直多元化外，企業一般會選擇有發展前途，盈利大的產品項目來進行投資，但往往這些產品或行業競爭也最激烈。相反一些被人忽視的行業卻往往正好是機會。此外，由於現代社會人們需求的多樣化，往往形成眾多的新的投資機會，抓住這些機會是多樣化經營成功的關鍵所在。
（三）莫攬自己不懂的生意
這一策略同樣與多元化的行業選擇有關。現在眾多企業的經營實踐表明，多元化程度最高的聯合多元化效果十分不盡人意。這種現象不僅有表麵問題而且還有深層次原因。
相對比於其它的多元化類型，聯合多元化由於擴展到非相關行業，不僅對合理配置企業資源沒有益處，而且會出現很多問題，比如管理問題。在新行業經營需要相應的生產技術、經營訣竅和經銷網等等，而企業原本又不具備，由於經營沒有經驗往往會導致注入新行業的資金越多，包袱越大，最終導致失敗。
例如，埃克森石油公司是一家以石油業為基礎的大型跨國公司，在全球最大五百家企業中一直名列前茅。1990年銷售額1058億美元，資產總額877億美元，雇員人數達10萬之眾。因此，這家企業擁有比其他企業優越得多的條件去購買其他任何企業。於是，埃克森大規模開展了多樣化經營，涉及從太陽能電池到辦公室自動化的諸多領域，這些領域與開采石油是毫不相幹的。盡管公司買了一個又一個的企業，盡管花費了大量資金購買了技術，但多樣化政策收效甚微。該公司於80年代初購買了一家叫做“可靠電器公司”的大企業，以進一步推行綜合多樣化戰略。這家企業生產一種與公司原領域完全無關的產品--交流綜合器。這是一個很小的裝置，據說能大大提高一切電機的效率。然而，這種產品的製造技術不像購買前所了解的那樣先進，實際是製造成本高而商業價值不大，加之收購過程中其他諸多問題，僅購買可靠電器公司使埃克森公司經濟損失達6億美元，況且公司也沒有革新這種產品的技術和能力，最後不得不放棄這個項目。
埃克森公司的多樣化問題同樣突出表現在管理上。公司所購買的一些小企業開始規模都很小，小企業的主管們也能完全按照自己的方式經營，效果不錯。然而公司後來卻運用在石油行業的經營經驗進行管理，它們把這些小企業組成一個大企業集團統籌管理，對各個企業重新改組，並由總公司派高級財務主管去協助管帳。結果原來的那些經理們紛紛離職而去，有關業務從此陷於停頓。
實際上，現實中很多成功的多樣化經營，都是一業為主多種經營且行業間相關密切的，特別是那些與企業原生產和科技進步密切相關而且今後有希望增長的部門擴展的多樣化。因為事實證明隻有那種不分散精力，適應科技和管理進步的多樣化才具有生命力。彼得斯和沃特曼在《尋求優勢》一書總結的8條原則之一就是“守住本行”,他們引用約翰遜--約翰遜公司的前任董事長羅伯特·約翰遜的話說：“切莫收攬自己不懂的生意”.
（四）在多元化經營中要強調專業化思想
多元化不是分散化，如果有人認為一家企業實現了多元化，就可坐收由此帶來的好處，那就錯了。這是一種把多元化當成目的的思想。以這種思想作指導隻會導致刻意追求多樣化，從而會不加選擇地或單純從財務觀點而購買其他相關或不相關企業，形成分散化的毫無特色的經營方式。其實當一家企業跨入一個新領域時，要經曆成功麵對的壓力，隻有在這一行業裏專業化發展，形成與眾不同的差別化特色，才能最終取得更大的成功。雖然一家多樣化的企業不可能在所經營的每個行業與專業化公司一樣成功，但至少在一個或幾個行業呈現專業化公司的形象。也就是說至少應該實現一業為主的多元化經營。