再問，我們置身於什麼行業？我們的上遊與下遊又是什麼行業？我們相互的依賴度如何？我們該如何可以互助與互惠？該如何可以雙贏？有些什麼人會加入掠奪我們的生存空間？他們憑的是什麼？有些什麼產品可以取代我們自有產品的用途？我們該如何保持永續經營與競爭優勢？
處於高度智慧競爭的時代，我們隻有戰戰兢兢，時時刻刻地關注周圍環境的變化。注意它們對我們的產品、企業以及工作的影響與挑戰；注意它們對我們上遊與下遊的生存威脅，妥善地以雙贏的觀念與行為，結合我們的上下遊成為一個堅實的體係（高效率的團隊），進一步持續發展。
“互惠雙贏，良性循環”，盡管物換星移，近水樓台先得月，我們來做勝者，就能永掌商機。
4．“永備”——不敗的公司
1969年3月1日，筆者通過“毛遂自薦”的方式，進入了當日正式成立的永備公司台灣分公司。
美國永備公司在當年，是全世界第二大化學公司，僅次於杜邦公司。眾所周知的“永備電池”，正是該公司之產品，故將公司之中文名稱譯為永備。不幸地，1984年印度的波帕事件，使得永備公司賤賣資產以圖救，永備電池那個事業也跟著賣掉，公司的地位如江河日下。
筆者在1973年4月底離開了台灣永備公司，經過了創業、停業、就業、失業的起伏顛沛，於1990年10月1日又重回永備公司。回到公司的當時，在職的人員共有26人，這比1969年初創台灣分公司的規模多了10人，但到了今日，台灣永備公司已裁縮為9人。
永備公司的英文原名，應該直譯為“聯合碳化物”或稱簡稱為“聯碳公司”。永備公司擁有多項塑膠與化學品的專利，包括眾所熟知的聚乙烯塑膠。永備公司原本是個多元產業的事業組合體，除了塑膠與化學品外，尚曾有：亡業鑽石、晶體事業、電池事業、汽車用品事業、消費性塑膠袋事業、特殊鋼事業、電焊事業、電極棒事業、工業氣體事業，以及眾多其他事業。
由於永備公司事業過度多元化，產業彼此之間互無關連，遂使得事業的經營采“利潤中心製”，各自成為獨立事業體，也各自追求高營業額。這個體製塑造了永備公司“各自為政”的企業文化，建立了以生產為導向以技術為核心能力的多個獨立事業體。由於其獨立，故利於購並，由於技術卓越，故利於擁有市場的同類公司，通過購並之而達到整合。
1984年永備公司在印度波帕的工廠發生毒氣外泄，死亡了2000多人，使得永備公司賠償了巨額現金，在原先經營利潤有限之下，負下了巨額債務，永備公司的股價也跌至穀底。
1985年，規模遠小於永備公司的GAF公司，展開了以小吃大的兼並策略，打算在吃下永備的多元事業後，再個別轉售以圖利。假如這項計謀得逞，永備公司將從此絕跡。當時永備公司的經營者，被迫出賣了多個獲利良好的事業，包括永備電池事業，換取現金來反收購股權，才保住了永備公司。
自1988年開始，永備公司開始作企業體製改革，全麵推行“EQ（EXCELLENCE THROUGH QUAIXTY）方案”，以圖改善工作的品質，來提升經營成效。1990年“公司再次實行“EQAI方案”，以加速行動，並於1991年推動“企業減肥”及再生工程，全力執行兩項經營方針：
（1）集中力量於所長及所強。
（2）將企業定位為“低成本及受顧客愛戴的供應商”。
根據波特《企業競爭優勢》一書所指，企業需要依賴低成本或憑借差異化來維持高價值而立足於競爭。永備公司因強於生產技術，遂取之為“核心能力”，使自己產品成為全世界乙烯衍生物及聚乙烯的最大供應商，並藉不斷的改進，使自己的生產成本降低，而不畏景氣循環，在經濟不景氣下仍不虧損，達到“永備”不敗的境界。