與十年或者二十年前相比，經理的作用發生了很大的變化。那時候，經理首先要非常熟悉自己管理的那個部門的業務。如果在人員管理方麵也輕車熟路，就可以得到豐厚的獎賞。現在，經理要在人員管理和管理的新理念上更下功夫，因為這種理念對創造高質量的產品與服務十分重要。今天的經理不但在技術上需要競爭力，而且需要更加廣博的知識和更全麵的管理技巧。
從更廣泛的意義上講，今天的經理要有足夠的能力適應公司——小型的、中型的和大型的——的發展。這一發展包含了經濟、社會以及環境諸多方麵更加深刻的內容。
《公司之變化》（鄧飛、格雷菲斯和本著，魯特萊奇出版社，2003年）一書指出：“不管我們在這個社會、這個世界哪個角落，都可以參加關於公司社會作用的爭論，為給公司重下定義做出努力，使公司成為社會穩定與發展的重要因素，而不是像那些破壞環境與社會的‘罪魁禍首’那樣瓦解這個愈來愈不適合人類生存的星球的社會基礎。所有公司都應該是為社會發展的長遠利益做出貢獻的團體，而不是隻為少數股東發財致富的工具……毫無疑問，創造利潤是公司的重要使命，但是絕不能以毀滅社會和我們這個星球未來的‘生存性’為代價。”
值得慶幸的是，管理人員的基本原則沒有發生太大的改變。名言“公平、合理地對待別人，你也會得到公平、合理的回報”仍然在人們的理念中占上風。然而，由於社會和市場的變化——一支教育水平更高的勞動大軍、勞動大軍與以往不同的期望與態度、新的安全和環境保護法、日益提高的技術水平、新的企業關係法、日趨激烈的競爭、對降低成本越來越高的要求、工作的流動性越來越大、消費者的覺悟和要求越來越高、經濟全球，以及勞動大軍對管理工作的認識有了很大的提高，因此所有這一切都對今天的經理提出更高的要求：
·怎樣通過較少的錢、較少的員工創造更大的利潤。
·如何讓員工愉快地適應變化所帶來的種種要求。
·如何建立協商機製。
·如何讓員工積極投身到持續不斷的革新之中。
·如果人們按照自己對事物的看法行事，怎樣才能把這些看法運用到公司的日常管理工作之中。
·如何解除員工的擔心。
·如何管理員工，從而使他們更積極地投人工作，提高產量，增加利潤。
·如何通過員工的積極參與，創造公司良好的業績。
·如何為員工互相學習營造良好的氛圍。
·如何將所有權和承擔的義務體現在最需要行動的關鍵領域。
·如何約束部門濫用權利，為某種變革而給員工施加壓力。
·如何改變員工在工作場所的行為。
·如何在公司的推動和支持下更好地發揮自己的作用。
·如何建立一種“自行管理”的機製。
我為如何回答上述問題，辛勤工作了二十四年。斯蒂芬·戈登和我試圖在這本書裏寫出我們研究所得。可是我並不滿足於出版一本書，我想做別的嚐試：創造一種新的管理辦法，一個經理和員工都願意接受並使用的、能夠回答上述問題的新模式。M·A·P·P體係因此應運而生。
我對公司試圖用傳統的方式改變管理始終持批評態度。作為管理工作顧問，我有切身體驗。我和我的思維方法、處世哲學本身就是問題的部分。許多年來我一直為這些問題苦惱，因為我知道，必須有更好的辦法。於是，就像那幅漫畫，有一天，我坐在桌子旁邊，靈感突至。終於，找到一個突破口。
這個簡單的想法（最好的主意常常是最簡單的想法！）便是現在的M·A·P·P體係。不過醞釀過程漫長而艱辛。像平常一樣，我不得不克服來自那些喜歡吹毛求疵的人——我的同事們的阻力。
對於我的新理念，他們總是不得要領。不過，這種阻力和接踵而至的壓力相比，實在不足掛齒。剛剛開始推行這個新的管理體係時，我們在澳大利亞和其他國家引起廣泛關注。我們滿懷期望，等待潮水般湧來的訂單。可是，天哪，沒有潮水，隻有一條涓涓細流。
這件事情壞的方麵是我們差點兒被徹底擊垮。好的方麵是，經過冷靜思考，我認為M·A·P·P體係一定還有什麼問題，需要進一步完善和改進。終於，我這個“體係”“銷售量”不高的原因漸露端倪。一、我是一個懶散的“推銷員”。二、我們這個體係是一個充滿創新精神的新事物，和經理們長期以來的習慣做法有諸多不同。那個時候，效果如何還沒有得到驗證。因此，經理如果同意購買我們的“產品”，就得走出他們早已熟悉的“溫馨之鄉”，冒一番風險。於是，我們發現自己處於一種有趣而又發人深思的境地。